若制度上不要求，各級主管很少會積極將發展內部同仁的能力視為本身重要的工作。
這些當然有一定效果，但人才的普遍養成，最重要的還是各主管在工作中的隨時指導，以及努力將相關知能及社會關係進行系統化的傳承。許多企業自認為，內部有「師徒制」在進行經驗傳承，然而，大部分本土企業其實並未將人才發展列入各級主管的績效指標。組織沒有運用正式的考核機制，來要求與評估各級主管在人才發展上所投入的精神，以及所獲得的成果，卻希望主管們自動自發地和部屬無私分享，就算不是「緣木求魚」，至少也是「違背人性」。換言之，若制度上不要求，各級主管很少會積極將發展內部同仁的能力，視為本身重要的工作。
理由之一是，主管們日常業績壓力大，擠不出時間來發展同仁的知能。此一說法似乎很有道理，然而事實上這兩件事互為因果：同仁能力愈差，就愈無法被授權，造成主管工作負擔與壓力難以減輕，長期下來也會影響單位業績的表現。欲突破此一惡性循環，當然要從提升同仁知能水準開始。
理由之二是很多主管只知道怎麼做，卻不會「教」。因為組織並未教他們如何「教導」，他們歷任的上級主管也沒有示範過怎麼教，因此即使有心也效果不彰。再者，有些中層主管對業務上許多作法背後的道理並未透徹了解，同仁若認真請教，他們未必能答得出來。
理由之三可能最重要。許多主管為了建立與維持自己在組織中不可取代的地位，內心深處其實並不希望部屬能力快速成長，更不願意將自己努力累積的知能及內外關係，與同仁分享。換言之，即是「同仁與組織長期的成長，與我何干？只要這些業務只有我懂，內外關係只有我能掌握，公司就少不了我。」這種心態若普遍存在，內部知能傳承都是空談。
我建議的方法並不創新，因為許多跨國大公司早已實施多年。程序如下：首先確定各單位內，每位同仁知能成長的需求內容；其次，設計這些知能水準的衡量方式，以及在一定期間內知能成長的目標水準；第三，將這些同仁的知能成長明白列入其直屬主管的績效指標中；第四，更高層的長官定期評估同仁知能成長的情況，並將之納入對直屬主管的考績中。
在此一制度下，因為事關本身的績效考核，各直屬主管才會關心到同仁的知能發展，有了意願以後，就會設法改善自己的「教導能力」，甚至對本身專業知識的理解深度。同時，因為部屬知能的成長與主管本身績效密切結合，可以略微抵消主管們想獨占專業知能或社會關係的私心。
此一制度，可促使各階層的主管更積極去指導同仁、分享知能，切實執行後可使「人才不足」的問題大幅改善。在教導的過程中，因為「教學相長」，各主管的知能也能更加強化，整體組織競爭力當然會提升。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
.jpg_280x210.jpg)