企業的接班問題，應從三方面考量，一是二代的接班意願，二是接班能力，三是無形資源「人身依附」的程度。
二、三十年前開創的企業，如今已逐漸面對接班問題。究竟應由家族後代來接班，還是完全由專業經理人來接班，或將來企業經營要「家族化」到什麼程度，是一項讓大家頗為費神的議題。此項決策，應考慮三件事：第一是兩代人的主觀意願；其次是第二代的能力水準與產業中所需要的規模及複雜度之間的比較；第三是在相關產業特性下，策略性無形資源「人身依附」的程度。
「主觀意願」的關鍵通常在於第二代是否願意放棄相對悠閒的生活品質來承接並繼續經營上一代所創立的事業。經營企業十分辛苦，除非企業的資源已極為豐富，否則第二代接班的意願很可能低於上一代交班給子女的意願。如果從小並未灌輸對家族事業的認同，或所有子女都希望成為「快樂投資人」，就必須及早培養專業經理人來接班。
其次是能力。「傳賢或傳子」這句話本身就有語病，似乎暗示「子」不夠「賢」。事實上，許多第二代能力十分高強，由他們來接班，肯定能將家族事業發揚光大，在此情況下，家族傳承順理成章。但在此要提醒的是：所謂能力的要求與產業特性以及主觀上希望將企業經營到什麼規模或「境界」有關。例如許多高科技公司無法由創辦人的子女接班，是因為這類企業的領導人必須掌握相當水準的科技專業，子女若缺乏這些專業，即使接班也管不來，尤其對內部眾多的科技專家難以發揮領導力。
「主觀意願」的關鍵通常在於第二代是否願意放棄相對悠閒的生活品質來承接並繼續經營上一代所創立的事業。經營企業十分辛苦，除非企業的資源已極為豐富，否則第二代接班的意願很可能低於上一代交班給子女的意願。如果從小並未灌輸對家族事業的認同，或所有子女都希望成為「快樂投資人」，就必須及早培養專業經理人來接班。
其次是能力。「傳賢或傳子」這句話本身就有語病，似乎暗示「子」不夠「賢」。事實上，許多第二代能力十分高強，由他們來接班，肯定能將家族事業發揚光大，在此情況下，家族傳承順理成章。但在此要提醒的是：所謂能力的要求與產業特性以及主觀上希望將企業經營到什麼規模或「境界」有關。例如許多高科技公司無法由創辦人的子女接班，是因為這類企業的領導人必須掌握相當水準的科技專業，子女若缺乏這些專業，即使接班也管不來，尤其對內部眾多的科技專家難以發揮領導力。
此外，「能力」是相對的觀念，若因為產業特性或經營理念，企業可以不必追求規模成長或提升管理複雜度，則對接班者的能力要求水準就可以降低，家族接班的可行性因而得以大幅提高。
第三是所謂「無形資源的人身依附程度」。任何企業都生存在複雜的經濟網絡與社會網絡當中，網絡關係以及機構的形象在許多產業中是極具關鍵性的策略資源。如果這些無形資源附著於組織，或屬於組織整體，則家族傳承的必要性比較不高；如果必須依附在老闆身上，則當子女接班時，這些無形資源才容易有效傳承，若由專業經理人來接班，效果往往大打折扣。而且若將這些無形資源完全轉移到專業經理人身上，也會產生其他問題。
總而言之，如果第二代接班意願高，能力又足以處理經營必須的規模與管理複雜度，家族接班是十分可行的。如果再加上「無形資源的人身依附程度」很高，家族接班更有其必要。如果前兩項不成立，企業除了要及早培養專業經理人接班，還必須設法將這些關鍵的無形資源轉化為「組織依附」，並建立良好的公司治理制度，第二代才可以安心地成為快樂投資人，放手讓專業經理人來接管。
如果因為產業的特性，這些無形資源無法轉變為「組織依附」，就必須努力提升子女接班的意願，並配合他們的能力水準，設計未來策略的目標以及所期望的經營境界。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
