在企業競爭戰略上，「跨界」可以是「死生之事，不可不察。」一邊執行，一邊應變，隨時檢視戰略與對手作為，以維持戰略的彈性。
現在的時髦語詞之一是「跨界」。數位內容的「一源多用途」發展戰略強調跨界；周杰倫／方文山的〈蘭亭序〉、〈青花瓷〉在當代流行音樂與華夏古典文化間也玩跨界──跨界在創新的意義是：「異質性元素令人驚豔的結合」，是令人眼睛一亮的驚喜之事。
但是在企業競爭戰略上，「跨界」也可以是「死生之事，不可不察。」
像清潔用品公司和化妝品公司，在成本結構和事業結構上，根本八竿子打不著。一般而言，化妝品製造成本不高，但採高位定價，大筆經費都投資在行銷／品牌活動上；清潔用品則屬薄利多銷型，不會有太多預算作奢華宣傳。
但是近幾年來，日本花王不但打造出「蘇菲娜」（Sofina）這個化妝品品牌，還收購了佳麗寶（Kanebo），正式「跨界」踏入化妝品市場。而資生堂也警覺自己不能一味挨打，便在二○○六年推出TSUBAKI（茶花）洗髮精，「跨界」直搗花王的核心老巢。
TSUBAKI剛推出時的廣告，裡面集合了竹內結子、小雪等六名當紅的日本女演員，背景音樂也使用偶像天團ＳＭＡＰ的歌曲，大手筆的奢華排場讓人驚豔：「這是洗髮精還是化妝品廣告？」
換言之，資生堂用高額廣告預算，來行銷清潔用品。令人印象如此深刻的廣告當然大獲成功，TSUBAKI銷售量在短時間內大幅上升，資生堂也藉此「跨界」大大反擊了花王的「跨界」！
「跨界」的奇襲有時來自想都想不到的對手，甚且也運用對「業內」而言聞所未聞，匪夷所思的新戰法。
以日本為例，大型銀行的存款總額可以高達一百兆日圓。日本７＆ｉ控股公司旗下所設的Seven銀行則在全日本各地的7-ELEVEn或伊藤洋華堂內，廣設一萬四千多台自動櫃員機。民眾在便利超商購物時，順便就可提錢／存款，使用上非常便利。Seven銀行存戶數不過六十九萬戶，存款總額也不過一千一百億日圓左右。但在它的ＡＴＭ提款的每日人次卻超過一百五十二萬次，非存戶人數比存戶人數還多。○九年度其經常收益八九八億日圓中，光ＡＴＭ手續費就占了八五五億日圓。換言之，Seven銀行收益模式完全不是傳統的貸／存款利差收入，而是靠ＡＴＭ地點便利性收取服務費。它不用像傳統銀行業那麼量體龐大，可是它很賺錢。
跨界的攻防，雙方都得重新定義產業空間，以較寬廣的「事業鏈」分析手法超越「價值鏈」的狹隘眼光。並時時緊緊掌握顧客利益基本面，一邊執行，一邊應變，隨時檢視執行中的戰略與對手作為，以維持戰略彈性。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
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