電子系統組裝大廠營業利益率偏低，企業要追求成長、長存，惟一辦法是做到第一，因此挖敵人牆腳、擴張版圖的情形屢見不鮮。
秦原本與鄰國交好，借道出兵遠方國家，採「近交遠攻」策略逐鹿中原。但強弩之末力不能入魯縞(薄紗布)，攻占的城池隔遠無法久占，最後只能換取些微財帛，無法收問鼎中原之效。於是秦國後來選擇宰相范睢倡議的「遠交近攻」，與遠方的燕齊交好，全力對鄰近的韓趙魏用兵。
這是一大改變，主動聯合鄰國的鄰國以攻打鄰國，將士無須長途跋涉外，占得土地也易於防守。「遠交近攻」對秦的統一大業起了重大作用：籠絡燕齊，穩住魏楚，消滅韓趙；遠交近攻，逐一收攏。
一直以來商場上爭奪，敵友界線本就模糊，客戶也可能一夕之間變競爭對手。因此合縱連橫間需要智慧，拉攏對手的敵人成為自己盟友，就有機會給競爭對手造成最大打擊，這是遠交近攻在商場上的應用。
鴻海終於要揮軍進入ＮＢ代工。郭台銘曾說，研發、組裝可以不賺錢，但是零組件才是賺錢的根本，這是多麼的豪氣干雲，完完全全不把對手的研發、組裝能量看在眼裡，鴻海定位很清楚，機殼、散熱模組、連接器等零組件生產製造才是他們最強的，擴充營運規模都是為背後龐大的產能找出口。因此跨入ＮＢ組裝代工雖然會跟既有的客戶產生利益衝突，但是一旦在規模上超越對手，那麼整合所有零組件後將會產生很可怕的綜效。
站在廣達、仁寶等ＮＢ代工大廠的角度來想，鴻海從原本的供應商(盟友)變敵人，勢必減少對鴻海所生產的下單比重，進一步想，還可以做什麼來削弱鴻海的能量？那就是扶植鴻海在零組件上的對手，集中下單給業務性質較遠的零組件廠商(遠)，利用它們來削弱鴻海(近)，這種產業版圖的演變，不正是戰國策略的翻版？這將引發ＮＢ零組件版圖大變化。
以這樣的趨勢下觀察凡甲(三五二六)，總經理游萬益以「抓頭顧尾(台語)」工作哲學，隨時準備好等待當客戶原來供應商品質出狀況，有急需時於第一時間切入，予以產品改善而拿到新客戶之供應商認證及新訂單，將產品做到最專精以取得客戶信任，這種凡事要求「all top」的企業文化，讓凡甲在ＮＢ產業的外接輸入出(Ｉ／Ｏ)連接器崛起速度，令人極度震撼與佩服。
凡甲一九九八年成立，股本五．二三億元，主要營業內容為外接輸入出電子訊號連接器，如硬碟、光碟機、電池連接器等，下游應用以ＮＢ產業為主，主要客戶包含華碩、廣達、仁寶、緯創等大廠。
總經理游萬益(五十二歲，美國Stevens Institute of Technology材料工程研究所畢)以低調沉穩步伐，帶出凡甲相當優質營運內容。游萬益為鴻海研發課長出身，杜邦電子資深產品工程師，創立凡甲後以成為全球客戶首選連接器供應商之ㄧ，來自我要求推升凡甲在ＮＢ供應鏈中不斷成長。○七年第四季掛牌後更陸續獲得Samsung、緯創認證，目前ＮＢ市占率已達一五％，在已掛牌ＮＢ連接器供應鏈中營收排行第三。
不過游總並未滿足於現狀，積極規畫公司在ＮＢ產業以外的新成長藍圖，將以強大研發能力配合彈性靈活行銷策略，切入高毛利、高技術門檻的通訊設備、電池連接器、工業電腦連接器，尋找新藍海。
目前大部分ＮＢ產品的外觀、大小、高度設計多變，外接輸入和輸出、高度、長短連接器規格相當不一；而通訊設備、電池連接器、工業電腦連接器，要求品質更高於消費性電子，其中通訊設備通常建置在戶外，連接器要能擁有耐高溫及抗氧化特性，以免影響訊號傳遞；電池連接器則必須要能夠承受大電流通過及要擁有高拉力特性，避免影響安全性及在拉拔時脫落與變形。
凡甲對應如此客製化產業特性，以最擅長量身訂做核心能力，延伸有別於同業以垂直整合創造進入障礙而勝出。在NETBOOK、新CULV平台及Windows 7 相繼推出下，○九年預估ＮＢ出貨量達一．四五億台，年成長一七％，凡甲在最前端設計圖以最快速度打入客戶研發，並隨時與上游討論提供完整系列及規格，因而領先同業打入新機種供應鏈，如NETBOOK將從一千萬台成長至三千萬台，新CULV平台出貨量將超過一千萬台，都高於產業平均成長，將是凡甲非常重要的成長動能。
○六至○八年合併營收分別為十三．一一億元、十九．四七億元、二十四．四五億元，不斷往上成長，合併稅前ＥＰＳ分別為五．五四元、八．二七元、七．○一元。○九年第一季合併營收四．九三億元，合併毛利率高達三五．七％，合併稅前ＥＰＳ二．一九元，負債比三四．七％，流動與速動比分別為二六○％及二二九％，第一季帳上每股現金達十一元。自掛牌後幾乎維持零銀行負債經營，加上營收股本比維持四：一，毛利率維持三○％以上，這種優質經營內容在全球競爭與殺戮中的零組件公司確實不多見，讀者可持續追蹤。
