因體認紡織業必將走向全球銷售，南韓開始建構全球產銷運籌體系與資訊系統，由單純的供應商成為垂直整合與運籌體系的主導者。
《孫子兵法》中提到「未戰而廟算勝者，得算多也，未戰而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況無算乎」，也是著作裡面對於戰略最精闢解釋。在用語上「戰略」及「戰術」較易被混淆，戰略是戰前準備總稱，而戰術則是交戰時電光石火間的對應。
《戰爭論》作者克勞塞維茨（一七八一年至一八三一年）將戰略定義為「藉以結束戰爭之戰術部署」，可見兩者之間密切相關，但是戰略尺度較大，時間軸較長，而戰術尺度較小，時間推移較迅速。
精通戰術者是否就能通曉戰略呢？答案是否定的。二次世界大戰德國名將隆美爾（一八九一年至一九四四年）是德國陸軍史上最年輕元帥，在北非戰場節節進逼英軍，對手送給他「沙漠之狐」封號。但是不能否認的是，隆美爾在戰術上成功無法彌補戰略上失敗。
例如，北非攻擊行動打亂德國陸軍以牽制敵軍為出發點的布局，迫使希特勒不得不挹注大量資源在錯誤戰場。兩年後，隆美爾又誤判盟軍登陸地點，使阻止盟軍進入西歐的大西洋壁壘失去作用，因此史學家稱他「戰術上的巨人，戰略上的侏儒」。
股票投資何嘗不是如此呢？投資前諸多準備就如同擬定戰略計畫，外部環境如產業趨勢觀察，總體經濟分析等，內在條件如個人風險承受度及資金規畫等都是構成投資的一部分，有了充分準備後，面對每天指數跳動才能心有定見，不隨過分樂觀或悲觀氣氛起舞。戰術面則是選定適當時機，投入足夠部位以獲得相對豐碩戰果。兩者都是關鍵，但是前者才是先決條件。
變局中的贏家 先立戰略再行戰術
綜觀歷史上最後獲致成功的謀略，一定是在戰略就立於不敗之地，再透過戰術取得最終勝利。相反的戰略失敗從來就沒有人可以用戰術成功來彌補，至多降低可能損失。面對目前詭譎多變的時空環境，請讀者千萬謹記，要先建立自己的投資戰略，才有機會成為變局中最後贏家。
南緯（一四六七），一九七八年成立，股本十六．四九億元，業務包含織布、染整、成衣，其中成衣約占營業額六五％，並多數銷往美國市場，客戶包括Reebok、Wal-Mart、Puma、KELLWOOD、alfred dunner、Tommy Hilfiger、JC Penney、Nike等知名品牌。
董事長林瑞岳（四十一年次）紡織科系輔以管理系所畢業，科班出身學歷，再加上曾在以美國為基地的時裝批發商young Stuff（專門為Wal-Mart及Target等大型市場零售商提供私人品牌產品）作了三年CEO實務經驗累積，奠定南緯日後成為國內垂直整合程度最高紡織成衣廠商扎實基礎。
林董事長在南緯實業主導的是策略面擬定，因過去南緯企業僅由紡紗、染整跨足織布、成衣領域，在林董事長認為紡織業未來必然走向全球銷售方向，展開了生產基點與海外行銷據點擴展，開始展開全球產銷運籌體系與資訊系統建構，讓南緯成功由單純供應商，成為紡織業垂直整合運籌體系主導者。
南緯競爭優勢有二：一為高度垂直整合能力。南緯實業在企業發展路徑上，是紗、染跨足布、衣領域，而且逐步將垂直整合生產模式轉移到海外據點，同時又擁有美國行銷公司、紗廠、染整廠、成衣廠，連同其協力廠商，形成一個上中下游體系，提升南緯設計、採購、生產、運輸及行銷協同作業整體能力。
高度垂直整合 降低生產成本
高度垂直整合輔以區域貿易優惠，是成就南緯崛起一大因素，例如在史瓦濟蘭設置染廠與成衣廠計畫，即是因應○五年元月配額取消，輸往美國成衣價格下跌一○％至二○％。隨成衣價格下滑，以及成衣業者提供採購商更多服務內容，成衣成本增加，侵蝕成衣業者毛利及營業利潤。
不過，非洲機會成長法案（AGOA）推動關稅優惠，南緯在史瓦濟蘭擴廠，朝織布廠及染整廠一貫化發展，將成本降至最低，另一方面，促使公司在全球供應鏈取得絕佳地位，因此獲得明顯的效益。
二為「專精產區、專精產品」策略，在眾多產區間，複雜度高訂單交由中國生產，標準化程度高的T恤等訂單則給史瓦濟蘭生產，至於墨西哥就作為反映客戶臨時需求據點。
專精產區、專精產品 調度靈活
眾多產區也利於南緯將量大訂單分散，在不同據點間靈活調度。在專精化生產的精神下，南緯不會重複投資類似優惠條件地區，如中東地區享有和非洲同樣的優惠條件則不考慮前往。
但因應美國即將對中國施行紡織品防衛條款，南緯將高關稅產品轉移到非洲產區，並決定增加越南投資，負責轉移自中國之訂單。高度垂直整合使得成本降低；專精產區、專精產品使得訂單調度靈活，是推動南緯實業於民生用品殷切需求下，於紡織業占有一席之地的原因。
從營運面看，○四至○六年合併營收由四十二億元成長到五十八億元，年複合成長率一九％，合併毛利率維持在二○％上下，過去三年稅前EPS維持在一元左右，而○七年上半年稅前EPS為一．○一元，○六年合併負債比五二％，流動比及速動比為一五八％及一○二％，公司追求實際績效企圖心，展現在策略布局與實際營運績效上，結合新興市場對民生用品的需求，相信將引領南緯走入另一個成長階段。
