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賣華碩的理由 P.134

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華碩年底前股價應該會超過百元,但是重心擺在品牌,這麼明顯的錯誤卻解決不了,資源錯置的公司絕對不能長期投資。

台灣企業做品牌成功的,前有王永慶的台塑,後有張忠謀的台積電、郭台銘的鴻海。這幾家公司在目標客戶群中,擁有無可取代的地位,而且是世界第一,但這些品牌不為終端消費者所認知。

專業客戶與消費客戶之間的認知有很大差距,要把對企業客戶的優勢轉化為消費大眾的愛好,要花很大的力氣。在X86時代,沒人知道電腦裡的主機晶片是哪家生產的,超微以低價高性能蠶食個人電腦組裝市場,聯電也嘗試以相容模式介入這高利潤的藍海。

為此,英特爾在九○年發動Intel inside的大規模行銷活動,讓終端消費者認識到電腦心臟也有品牌,一舉將市占率穩穩推高到八成之上。

經銷學專家與廣告商灌輸企業主一個觀念:品牌很值錢,但這句話沒說的是:維持品牌要花很多資源。

當媒體報導可口可樂這些牌子值幾十億美元等等,讓台灣這些毛利率掙扎於五%、六%的製造商口水流滿地,卻沒寫出經營品牌的辛苦。光鮮的背後,每年要花數億、數十億美元的行銷費用才能維持宣傳中的價值。

華碩品牌還沒成功,可是已露出破綻:對股東不好。

股東除了出資之外,同時是這世界上最會支持公司品牌的族群,甚至比大多數員工還支持。對於這麼好的行銷對象,施崇棠做了什麼?《今周刊》之前專題報導巴菲特的股東會,其實是很好的對比。如果連最支持的股東都搞不定,這家公司憑什麼做品牌?

華碩的好與不好,本質上都是工程師性格造成的,品質好、技術領先,產品性能超好,但使用介面普普,這還是台塑的傳統模式,並沒有額外的附加價值。傑出的人,放錯位置,真可惜。

當時買華碩是價值投資,那種公司賣那個價格,賠錢風險很低。直到股東會宣布股息分配政策,顯示這公司缺乏跨門檻的決心,降低了投資價值。

最近宣布品牌與代工要分家,只是預期中的利多實現,提供良好的出場機會。年底前股價應該會超過百元,但是重心擺在品牌,這麼明顯的錯誤卻解決不了,資源錯置的公司絕對不能長期投資。

再見了,華碩。

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