從建立美墨地區市占率最大的小家電品牌，坐上台灣最大皮鞋廠寶座，到成為球員球迷口中「台灣最好的職棒球團老闆」，劉保佑以靈活的經營手法，讓旗下企業都有精采表現，除了小家電早成美、墨市場霸主，旗下皮鞋品牌也將搶攻日本。
不跟隨西進中國熱 到美墨成為市占率王
劉保佑早期以做玩具起家，一九八二年成立達達公司後，隔年就遠赴美墨邊界考察，隨後在當地設立玩具工廠，這與當時國內中小企業大多西進往中國設廠的策略有很大不同。
但準確的市場判斷，卻讓他成為美墨地區小家電市場的霸主，自有品牌「Mytek」電風扇在墨西哥市場占有率高達六成，美國則接近三成。
「董事長在思考經營策略時，常會有獨特觀點。」La new營業副總郭信誠表示，劉保佑會制定明確的集團營運方針；擁有強烈企圖心，完全授權、充分信任，更是他經營的成功之道。
的確，在八○年代末期，劉保佑遠赴墨西哥設廠的策略的確讓許多人大吃一驚；但他卻看準當地除工資低廉外，市場強勁需求更是能讓企業成長的最大動力。不僅如此，達達更採每年一至七月生產電扇、八至十二月製造玩具的策略，讓廠房保持二十四小時的產能滿載，營業額也因而扶搖直上。
在站穩腳步後，劉保佑開始跨足多項產業，從專門製造高級鋼筆的筆旺、皮鞋廠La new，以及後來生產平面顯示器與背投影電視的達達光電，達達也從原本的玩具公司蛻變成為企業集團，而其中皮鞋與小家電、玩具所貢獻的營收占集團營收七成。
達達集團目前在台灣、越南、中國與墨西哥都有設廠，員工人數在兩千人上下，儘管分散各地，劉保佑卻採取完全信任員工的政策，將各地營業據點全權交由專業經理人處理；他曾有一整年的時間完全沒到過越南，也很少去美國與中國，很多時候他要聯絡各地辦公室，都還要翻電話簿才知道號碼。
踏入製鞋業成立La new只為解決朋友債務
「有六成把握，就會放手去做。」La new的員工形容劉保佑是一位行動力極強的老闆，凡事只要評估可行就會全力投入，而「重信諾」更是他的經營哲學。
就拿La new來說，劉保佑當初會投入製鞋業，其實只是為了幫朋友解決債務問題；不過他評估過台灣鞋業市場仍大有可為，因此就算接下製鞋廠初期，因不熟悉產業而虧了不少錢，也沒有責怪朋友，反而去思考如何行銷才能起死回生，果然在採取主打健康休閒、上班族與特殊需求人士等分眾策略後，La new一躍成為國內最知名的皮鞋品牌。
從去年開始，La new快速擴增直營店門市，從原本的兩百多家一口氣增為三三○家，一舉將集團營業額推向約三十四億元的高峰，而劉保佑也準備將經營觸角伸向日本，最快年底將會開設第一家直營店，並朝一百家店目標邁進。
成為職棒球團老闆 只因認為認養球場要演員
今年的亞洲職棒大賽，La new熊隊除了擊敗南韓三星獅，與日本總冠軍球隊北海道火腿鬥士隊的兩場比賽，更廝殺得難分難解，日本電子與平面媒體紛紛大篇幅報導這支新竄出的球隊，《讀賣新聞》更以「快速成長的年輕皮鞋軍團」，對La new熊做了詳盡介紹。報導中提到，藉由亞洲職棒大賽，對於La new在日本開設第一間分店的計畫與拓展知名度來說，有很大的幫助。無怪乎劉保佑會面帶笑容地說出：「這是意想不到的收穫。」其實劉保佑當初會接手職棒球隊，起因在於二○○三年某次高雄的贊助會場，縣長楊秋興詢問他是否有意願認養澄清湖棒球場，而他也率領大批人馬前後勘查場地八次，最後決定出資認養球場三年。
之後，劉保佑認為「既然有了舞台，乾脆再找演員」，於是與那魯灣公司董事長陳盛沺達成策略聯盟決議，接手當年戰績最差的第一金剛，同樣為期三年。
原本劉保佑規畫編列每年一億元預算認養球隊、五千萬元經營球場，虧損要控制在每年五千萬元；沒想到深入經營之後才發現，要建立一支具有規模的職棒球隊，每年花費高於預期許多，接手至今三年已投入超過五億元，今年虧損更高達八千萬元。儘管還有繼續經營意願，但劉保佑還是講了「政府須改善制度、不排除讓大企業接手」的話。
若依照國內現行職棒球隊規模，預算一年一億元絕對夠用，但劉保佑「要就做到最好」的個性，讓他採取與國內其他元老球隊完全不同的經營策略，除了大手筆投資二軍球隊外，還積極贊助高屏地區三級棒球隊，年初更以國內前所未見的三年約，簽下明星球員陳金鋒，在在顯示他準備將La new熊塑造成為最符合國際規模的職棒球隊。
國內棒球英雄陳金鋒今年獲得總冠軍賽最有價值球員時，難掩心中激動，開心地向所有球迷喊道：「我們有最好的老闆、最好的球隊……。」而熊隊主力球員黃龍義也說，老闆雖然是棒球門外漢，但他會請教很多了解職棒運作的相關人員，而且很用心照顧球員，讓大家能安心打球，「我打了那麼久的球，不會再有第二位那麼好的老闆。」
劉保佑不僅給予旗下職棒球員優厚福利，集團內各單位也設計一套福利制度，公司內無論男女老幼、各個階級的員工都要輪流掌廚，負責台北總公司近百名員工的午餐，就連他自己也不例外。此種作法的出發點在於讓員工把公司當成自己家，而且員工也會樂在其中。
郭信誠笑說，雖然現在董事長因忙於工作，下廚時間相對減少，但他卻交代董事長夫人接替他的「廚事」，完全不會偷懶。
由於策略正確，加上福利遠高於其他球隊，La new熊隊在歷經兩年沉潛後，終於在今年橫掃聯盟各隊，順利拿下總冠軍，也刺激其他元老球隊，開始思考經營方式是否到了該調整的時候。
中華職棒聯盟祕書長李文彬描述，劉保佑是一名具有強烈企圖心的球隊經營者，他會先設定好目標，再以反推的方式規畫策略，以達成最佳的結果。
不僅如此，劉保佑還藉由球隊奪冠、在日本打出好成績的機會，不斷對政府與職棒聯盟提出改善建言，甚至從日本亞洲職棒大賽歸國後，還發表公開信對政府、聯盟其他球團以及球迷喊話，目的就是希望能拉國內職棒環境一把，也讓認真經營球隊的企業有繼續經營的動力。
在對的時間、對的市場 做對的事 就是最好的行銷
其實，劉保佑可以說是一位極善於行銷的企業主，他曾在公開場合說：「要從製造過程中節省○．五％支出很辛苦，但要從行銷中賺取二○％的利潤卻很容易。」他認為企業應設法從品牌行銷角度，來思考企業的國際貿易布局。至於要如何做成功行銷，劉保佑認為「在對的時間、對的市場、做對的事」是最大關鍵，當然，品牌與通路更是不可或缺的因素。
劉保佑善用職棒球隊每天在媒體版面上有固定曝光的機會，在球場上設置大型看板，並在球衣上打廣告，趁勢推出La new皮鞋的副牌「PLAYA」與「La new ladies」，等於免費做了宣傳，整體廣告效益難以估計。
二○○三年，La new在全台的直營門市由二百多家，一口氣拓展至今年初的三三○家，卻也因展店速度過快，導致各分店的平均營業額下降，劉保佑從去年十月開始，斷然採取減少門市的策略，希望能讓每個營業點貢獻度與獲利上升，而不是只注重整體營收的帳面數字。
郭信誠表示，在關閉二十二家「La new ladies」與數家貢獻度較差的據點後，今年集團整體營收大約三十億元，總營收雖然下滑，但每家分店的平均貢獻度卻比去年來得更好，他說：「我們一直在做調整，希望能找出最高效率的數目。」
劉保佑始終堅持自己認為正確的道路，「我只是想把事情做好！」這句劉保佑在創立La new品牌時曾掛在嘴邊的話，將讓他帶領達達集團繼續往正確的方向邁進。
/小檔案/
劉保佑
出生：1951年
現職：達達企業集團董事長、La new熊職棒隊董事長
學歷：中興大學公共行政系
經歷：達達企業集團創辦人
