要走Value-up路線的事業，不可或缺的一項能耐，是對顧客生活方式與價值取向的深度洞察力與視野（Vision），技術的原創力一開始反而不一定是必要條件。
換言之，原創性的市場見識（Insight），比重大於原創性的科技突破的掌控。
近日有機會再仔細考察日本民生電子產業全球霸業肇建史，更印證了上述看法。在二十世紀最後三十年堪稱所向無敵的日本民生電子業各公司，在打江山的時代，不約而同都出現一些技術背景而又深具市場嗅覺的經營長才。
佐佐木正扮演夏普當年打造電子計算器事業的驅動者。當時商用計算器體積大而昂貴，佐佐木首先觀察到，既然家家戶戶都在使用算盤，如果「電子算盤」可以做到輕薄短小、省電耐用，價格又合理，商機肯定巨大。這種能「看見」（Visualize）一般人沒有察覺的商機的眼光。是一種極關鍵的商業「創新」能耐，也是一種極具想像力的「定義」（當時並未存在的）嶄新產品範疇（New Product Category）的大膽提案。
但要執行這個原創的「產品創新」提案，需要極節約能源的線路設計與顯示介面，而當時夏普均未擁有。佐佐木為了執行他的大膽產品創新提案，遍訪並懇求日本國內及美國東西兩岸各晶片製造廠，接受這項新型晶片開發的挑戰，均遭拒絕。最後北美洛克威爾公司答應重新考慮。
夏普因此成為洛克威爾省電CMOS晶片開發與製造的領先用戶（Lead User），發給洛克威爾「有史以來訂購新式CMOS／LSI電路的最大訂單」。雖然之後洛克威爾仍經過一段困頓的開發期，但這個關鍵模組創新完成後，佐佐木隨後推出的輕便、省電耐用電子算盤式計算器銷路就一飛沖天。他所定義的創新產品概念，帶領夏普踏入微電子時代，並立下堅實基礎。
後來夏普體認到CMOS晶片的關鍵性，逐漸技術移轉製造Know How，在一九七○年日本舉辦大阪萬國博覽會之際，夏普卻未參展，省下參展開銷，集中力量，以當時夏普公司資本額四分之一的金額，在奈良附近的丘陵天理市興建半導體工廠，投資總額七十五億日圓。雖然是看準微電子時代，掌控IC晶片製造才能掌控公司未來，但也的確是不惜押上整個公司命運，是一項真正「賭社運」的大行動。
以敏銳的眼光觀察市場顧客的行為習性與生活風格，定義能契合顧客價值的創新性產品，並為執行此原創性產品概念，在全球搜尋關鍵組件／技術的供應而成為領先用戶，再逐步吸納該新技術Know How並在事業體內部自建創新組件／技術的產能。
以原創的產品定義，帶動原創技術全球搜尋，再逐漸內化吸收。創新產品開發初期，內部不一定要擁有該項關鍵技術。觀察六、七十年代日本消費性電子工業霸權曙光初萌的發跡過程，讓我們相信原創的產品定義能力，是最關鍵的產業創新能耐。（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
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