幾乎所有的投資大師、投資教科書、投資機構，甚至證券主管機關，都會告訴我們，投資股票要看公司的基本面，少追逐技術面。這話聽來中肯合理，於是當我們短線進出卻賠多賺少之餘，便痛定思痛，決心捨技術面就基本面。
我們開始認真研究基本資料，運氣不錯，很快便發現某家公司新近研發出很棒的產品，或是營運蒸蒸日上，前景一片看好。那還等什麼？一古腦兒地跳進去，擁抱這家基本面看似極優的公司股票。
然而現實與期望永遠不同調，不管我們在什麼時候、什麼價位進場，最後往往多以摃龜收場。
即使短期內我們的帳面數字沒有變動，但是長期下來，荷包鐵定縮水，到底問題出在哪裡？
暫且擱下這個話題，來談談最近十分熱門的棒球吧！近年來最令人印象深刻的棒球人物，就是奧克蘭運動家隊（Oakland Atheletics，或Oakland A's）的總經理Billy Beane。在整個九○年代，奧克蘭運動家隊在美國職棒聯盟的表現乏善可陳，士氣低迷。Billy Beane接下運動家隊的兵符後，在短短幾年內，率領該隊分別在二○○○、○二、○三年，拿下美國聯盟西部賽區的冠軍。
更重要的是，由於運動家隊長期表現欠佳，因此該隊也是美國所有職棒隊伍中，最窮酸的一支，也就是說，他們無力以高薪簽下所謂明星級的球員。因此，理論上，他們的排名應該一直吊車尾才對。
不過，Billy Beane挑選球員的角度與多數球探不同，事實上，也迥異於棒球界，包括上千萬球迷的一般準則。儘管他的球探也會到高中、大學，蒐集飛毛腿或金臂人等出色球員的名單，但他更在意球員的整體平均表現，如漏接次數、打擊率或盜壘次數等等。
那些跑得快或投得快又準的球員，雖擁有職業棒球所需的「舞台表演技術」，但卻不一定是最稱職的棒球選手，特別是以團體運動的角度來衡量；而整體平均表現較佳的球員，他們的單項統計紀錄，如與腿力或臂力相關的成績，通常不是最搶眼，所以也常被球探們忽視。因此，這類球員的簽約價碼便宜許多，所以Beane才能以極低的預算，建立一支優秀的團隊。
我會提到運動家隊脫胎換骨的故事，主要有兩個原因。首先，挑選一家擁有優良產品的公司，就好比在選秀會上，挑選一位擁有金手臂的球員。暢銷的好產品，毛利率通常也不差，但這並不意味著，他們可以永遠保住這項產品市場，不必理會同業的競爭威脅；同時，也不代表市場不會很快推出替代性的新產品，取代原有產品的各項功能。
其次，Beane運用的策略，是將創新商業模式套用在棒球界。事實上，過去根本沒有人會以商業的角度來看待棒球，而這也是Billy Beane能從無到有，率領運動家隊掙得一片天的重要原因。
商業模式發揮效益的最佳時點，通常是在新概念剛剛成形，或是既有概念首度應用在一個不曾接觸過這個概念的特定產業之際，思科（Cisco）就是一個優秀範例。思科成立於一九八四年，十六年後，成為全球市值最高的公司，當然，這是二○○○年科技泡沫推升思科本益比達到最高峰的階段。
和當年相比，雖然股價已經暴跌了七五％，但思科依舊是全球網路通訊設備的巨擘，它的主要對手如朗訊、北電、Bay Network及3Com，不是關門大吉，就是瀕臨破產。它今日的地位，並非因為技術卓越：乙太網路傳輸協定是3Com開發出來的，但3Com的市占率卻只有思科的一％。
我很擔心那些一味在技術上拚個你死我活的公司。光有卓越技術並不保證能成功。技術導向的公司往往企圖靠著單一技術，確保營運成功，而忽略了如何就自身的強項，建立優良的商業模式。
思科商業模式迥異於同業，既不著重於技術研發，也不把焦點放在產品本身，而是發展一項華爾街金融業一直在運用，但矽谷科技業者卻用不到的專業──購併（M&A）。根據歷史統計資料，購併案失敗的比率約達七成左右；不是兩家公司不宜聯姻，就是購併的聘金過高，以致綜效難以彰顯。
不過思科針對這些疑慮，已發展出一套處理機制和企業文化，迄今，思科購併的公司家數高達一一二家。擁有這麼豐富的「聘娶」經驗，思科在購併過程中，一定有獨到的「眉角」，是外界不得而知，或者即使知道，也做不來的。
比方說，如果購併某家公司後，會衍生出決策權、高階職位分配，以及公司平台使用權等紛爭，導致合併公司無所適從的話，思科壓根不會染指這家公司。對思科而言，老闆永遠只有一位。這讓我想起，當年美林購併一家十分成功的英國券商Smith Newcourt，有人問到，合併後新公司的名稱為何，當時美林總裁的回答，簡單而乾脆：「美林。」這個答案夠清楚吧！
思科為了避開購併過程中所潛藏的風險，而設置了一套系統，以提高成功機率。為了避免以過高的價格購併，思科分別成立協商團隊和定價團隊。在其他公司，協商團隊可能已在談判桌上耗了一年以上的時間，談到最後，搞不好什麼價格都願意接受，只求能盡早結束這個案子。
但若將購併價格談判部分交給定價團隊處理，結果就不一樣了。這組人馬才剛進入戰場，鬥志昂揚，正想有一番作為；如果對價格不滿意，很可能寧為玉碎，放棄這樁買賣。這下子輪到對手緊張了。對手的談判團隊同樣在談判桌上花了一年，帥老兵疲，可不想在最後關頭砸鍋，因此很容易接受思科定價團隊開出的條件。靠著這套機制，思科將談判力發揮到極致。
思科也很早就認清一點：思科既有的員工極可能為了技術或客戶等因素，而騎到被併公司的主管頭上。因此，思科在兩家公司之間設置一道「防火牆」，思科員工嚴禁與被併公司的人員直接互動、交談，以免被併人員心生「寄人籬下」或「小媳婦」的心態，耗損購併效益。兩家公司之間的任何溝通、協調，都由專責部門進行；這個部門已有充分的經驗，知道如何以最好的方式，處理雙方的矛盾與衝突。
思科透過這樣的購併方式，成為所向無敵的M&A專家，因之沒有一家公司能與之競爭。如果某家公司的技術、產品或通路比思科更具優勢，思科不必慌亂地尋求競爭對策，把它買下來就是了。
最後，我們來看看獨占的好處。不一定要成為微軟式的獨占才是好，大部分成功企業的商業模式，或多或少都有獨占成分，以保護其市占率及毛利率。對思科而言，其獨占優勢在於M&A的特異功能；對其他公司而言，獨占優勢可能在於品牌、聲譽，或是對通路的掌控力道。
在台灣，也有具優良商業模式的公司，台積電與鴻海就是兩個例子。不過，專注於產品，以及在更全球化的市場中競爭，依舊是台灣企業領導者的普遍思惟。眼看著中國廠商急起直追，台灣企業是該規畫更完善的商業策略，找出自己專屬的「獨占」優勢，並且付諸實行了。
