前幾天拜訪一家營運不錯的上市電子公司，我問老闆經營成功之道，老闆回答說，因為該公司主要從事OEM、ODM的代工業務，研究發展能力很強，產品推出的速度比同業快、成本比同業低、品質也夠好。
多數公司可能從來沒思考過，再好的產品，熱門久了，便吸引一堆的競爭者介入。同時電子產能擴充太快，不光是業者本身，連國家之間也競相提供優惠的設廠條件，吸引相關產業投資擴產。於是原本容易賺錢的行業，搞得大家僅能求溫飽而已。
不過我認為，成功的公司應該是不分產業、不分產品，都能成功才對；再差的產業也有成功的企業。一個有名的例子是，美國的Nucor鋼鐵公司；這家公司崛起時，正好是美國鋼鐵業最慘澹的時刻。
表面上看，Nucor的成功之處在於使用技術效能較佳的電爐，而非高爐煉鋼；但是深入了解，卻又不全然是這麼回事，因為其他電爐廠的表現也不怎麼樣。到公司裡頭一探才發現，其他大型鋼廠即使公司營運下滑，但是老闆仍雄踞高級辦公室，開名車、住豪宅，員工則按工時幹活領錢。
但是Nucor的景象則全然不同；老闆與員工同處一間大辦公室辦公，開的是普通車，住的是二、三十年的舊房子；公司賺了錢，便依利潤中心制分紅利給員工。所以當其他同業一天到晚因勞資糾紛，頻傳罷工抗爭事件，Nucor根本沒有工會；甚至外面的工運人士前來遊說員工組織工會，還被工人趕出工廠。Nucor生產的仍是鋼品，雖然也運用較好的科技，但是真正的成功關鍵在於組織文化及薪酬獎勵制度。所以儘管處境再艱難的產業，還是會有明星誕生。
這些年另一股流行的企業管理風潮，則是要求企業要聚焦在本業及核心競爭力。過去在經營順境之際，很多公司搞了一大堆轉投資，現在已有不少企業將營運重心轉回本業。不過本業與核心競爭力不見得是同一回事。在邁向國際化中，若是排不上全球前三大，基本上大概都會活得很辛苦；因此本業達不到前三大目標的業者，就必須檢視自己的核心競爭力究竟在哪裡了。
再者，競爭力也不一定是產品或科技，而是經營模式，或是更廣泛的領域。比方美國有家專作房屋貸款的公司Fannie Mae，其前身是國營事業，成立二年後便民營化，其主要業務是承接中產階級的房貸業務；因為中產階級的資金不寬裕，Fannie Mae有能力提供客戶取得較優惠的貸款條件，讓消費者更容易購屋。
Fannie Mae將每筆金額不大的貸款整合起來，再向金融機構取得較低廉的資金；而這類業務最重視風險，其核心競爭力便在於計算風險值的經驗豐富，所以不但能獲利，風險也比同業低。
股市常可看到很多生產熱門產品的公司，股價也頗有表現；但是我們不知道產品熱門是公司的實力強還是運氣好？能熱銷多久？其實公司不能單靠產品熱門而生存，而是靠核心競爭力維持到現在。
就像SONY，厲害之處是將既有科技商品化，植入消費品中；如以電晶體取代真空管，放在收音機裡，體積大為縮小後便適合隨身攜帶。電晶體是美國人發明的，但卻沒想到可以這麼使用。
回到台灣，我認為台塑企業最不得了的地方，就是能精確掌握原料景氣的循環，懂得在原料最便宜的時候投資擴產，如六輕、中國電廠等；甚至連科技產業的DRAM步入景氣循環後，台塑玩起來也是得心應手。
當前台灣股市低本益比成為常態，除了股市不夠熱絡外，本益比過低的公司本身也要檢討。高本益比代表公司未來具成長力，就算成長力道不足，但獲利也要能維持得夠久；低本益比的公司即表示，市場對其不具信心。反之，美國股市本益比高，投資人願意付更高的價格買美國公司，是因為美國公司的壽命（獲利週期）較長，不單壓單一產品，而是聚焦在競爭力。
其次是培養競爭力；這必須調整整個公司的組織結構與管理制度，全力支持才能成事。像Nucor發現自身的長處，公司便調整紅利及薪酬制度，培養競爭力，讓自己更強，再養成組織文化、形成政策。
美國有很多大公司的老闆相當強勢，如奇異的傑克威爾許及微軟的比爾蓋茲；不過也有不少強勢老闆帶領公司成長，一旦老闆離職或退休，公司便又走下坡。如果公司只靠老闆維持競爭力，市場也不會給予太高的本益比，因為公司的壽命等於老闆的壽命。反倒是高本益比或股價維持高水準的公司，老闆通常比較低調，不會太強調自己的作為，而是致力推動公司制度化。
當我們看到一家公司的老闆自誇一天工作十五個小時，一周上七天班，我們不但不會感激他這般為公司盡心盡力，反而會擔心這家公司沒有制度，才需要老闆這麼拚命。而老闆這種幹法，恐怕也不容易太長壽。
與國際環境相比，在台灣成立公司相當容易，但是我們一直沒有考慮企業的退出機制；就好像一個房間入口很寬，出口卻很窄，產業裡的公司一直成立，即使競爭慘烈，沒人能賺錢了，仍然不易退出，這種現象在電子業更是明顯，低毛利成為常態。購併或清算的相關法規要更開放才行。
美國Kimberly Clark（金百利）本來也是造紙公司，當經營者發現紙廠競爭力不如同業，難以獨霸業界時，便將工廠悉數出售，聚焦在品牌的經營。紙廠原本是這家公司的命脈，然捨得賣掉，這對多數東方企業而言是不可思議的決定。可是專心經營品牌的Kimberly Clark，二十年來股價漲二十倍，營運持續成長，公司的壽命也因而延續下去。
經營事業最難之處在於，當發現公司的本業與核心競爭力不一致時，能大膽作出轉向決定。這個觀念不容易被接受，要作到更難；但是金百利作到了，這或許可以讓台灣的大小老闆們產生一些信心。
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