「但知春意發，誰識歲心寒」，賢者驟逝，熱愛京戲的辜老以八十九歲高齡妻手握至最後一刻辭世，留下了「渡盡劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇」的兩岸曙光，其生前唱戲風采透過電視拉回了大家對京劇的回憶，《往事並不如煙》作者章詒和暢談傳統戲劇，她說：「觀賞傳統戲劇一定要有大白光照亮舞台，因為看傳統戲劇要看角、要看身段，還要看臉、看眼波流轉，若用芭雷舞劇的『追光』，只能看到影子。」這段話令人讚賞與喝采。它給了我們這樣的思考——不同的內容是要用不同的工具與想法對應。
我欽佩郭台銘開創事業及全球征戰的能量，但對於《工商時報》二○○四年十二月三十一日所報導「大者恆大，鴻海將加速購併」及「池塘就這麼大，哪能夠養這麼多魚？」一文，我的觀點有相當差異，對一個毛利率不到一○％的鴻海也許是對的，但對於占了台灣GDP六成以上貢獻能量的中小企業族群，毛利率還在三○％、四○％甚至是五○％以上的優質公司，並不需要去連動郭先生的語言。
惠普電腦（HP）不是合併康柏（COMPAQ）嗎？五年過去了，現在新惠普股價是美國Dow Jones 三十支成分股中最低的，就連○四年營收七九九億美元，成長九．三％，收益三十四．九億美元，成長三七．七％，外部投資者仍然不願意給它掌聲，因為實在無法分析出磨合了五年的新惠普有一加一大於二的新振奮效果（九九年合併前營收各自為四八七、四二三億美元，獲利為二十五．三九、五．六九億美元），大就是好及小就是美，沒有標準答案。
企業經營的目的就是要賺錢，讀者及企業經營者可以不必陷入鎂光燈下所報導的那些經營者為自己公司所量身訂做而出的語言，看看IBM為求實質獲利的瘦身謀略——IBM正一個一個拋棄舊有的包袱，且將未來要支付舊包袱的人事退休金，都丟給新接手的公司。
它將出售後獲得的資金，運用在軟體、服務方面以開拓新業務的發展，目標不只要建立業內最大，更要建立最具影響力的服務業務。如今，IBM在軟體部門的營收在全球軟體市場僅次於微軟（Microsoft），令人更訝異的是，在英國倫敦證券交易所，IBM竟然是在軟體股之列。
與微軟、惠普、DELL等相比，IBM最大的整體優勢就是可以為客戶提供從作業系統到處理器、伺服器等一系列的產品，IBM的厲害，是沒有陷入「大還要更大」的迷思裡，因為它的毛利率還有三七．○四％。
IBM的作戰法則很清楚——終端客戶真正關心的，不是從各家公司買來這一大堆產品，而是如何用這一大堆產品來解決企業所遇到的具體問題，向客戶賣產品的公司很多，但真正有能力把多個產品變成「一個產品」的解決方案，就是IBM正在進行的大謀略。
聯想的商戰策略，從投資觀點我絲毫不興奮——既無品牌的縱深，也實在看不出如何走出全球的殺戮戰場。二○○四年半年報中顯示，該公司尚有三十一．二六億港幣的現金部位，負債金額四十二．七二億港幣，負債比四六．六三％，銀行借款金額僅六．三二億港幣。
○四年上半年營收一一五．三二億港幣，毛利率一四．七％（比華碩○四年一至九月一六．三五％還低），淨利為六．二七億港幣。檢視個別產品占營收比率分別為：企業端產品五四％、消費性電子三三．一一％、手機一○．三三％。
聯想的品牌Lenovo，目前是中國大陸銷售最大的PC品牌，但卻一直走不出國際市場，而IBM在全球的PC銷售卻以ThinkPad（筆記型電腦）、NetVista、ThinkCentre（桌上型電腦）以及Aptiva（多媒體電腦）等多種品牌來區分市場。
中國企業管理流行著一句話：「三流企業做產品，二流企業做品牌，一流企業則做標準」，聯想在未來的五年內可以使用IBM在PC的品牌，但整體經營模式仍是處於產品製造端，獲利的模式還是靠大規模的採購與低廉的生產成本來降低成本，本質與接到IBM的代工訂單毫無差異。
聯想的品牌Lenovo，目前是中國大陸銷售最大的PC品牌，但卻一直走不出國際市場，而IBM在全球的PC銷售卻以ThinkPad（筆記型電腦）、NetVista、ThinkCentre（桌上型電腦）以及Aptiva（多媒體電腦）等多種品牌來區分市場。
中國企業管理流行著一句話：「三流企業做產品，二流企業做品牌，一流企業則做標準」，聯想在未來的五年內可以使用IBM在PC的品牌，但整體經營模式仍是處於產品製造端，獲利的模式還是靠大規模的採購與低廉的生產成本來降低成本，本質與接到IBM的代工訂單毫無差異。
而IBM品牌由於不是聯想創造的，如何經營品牌，包括留住研發及行銷人才來提高獲利，成為本案重點。IBM則不一樣，它將最不賺錢的製造部門出售，全力經營成為全球服務與軟體的最大服務商，企圖製作一個「標準」來提高整體的獲利，正印證了大陸企業管理流行的「真正一流企業以做標準」為最佳的發展經營策略。
中國大陸以土地以及人工成本，驅使台灣最引以為傲的高品質、高良率、準確交貨時間之代工廠族群，大量地將人力後段組裝移往中國大陸，在追求經濟規模及將競爭對手逼退考量下，不但加速了PC產業價格持續下滑，同時也讓自己的毛利率大幅下滑（台灣代工大廠除了華碩以外，毛利率幾乎都在九％以下）。
說故事的是為自己的生存而布局，投資者是為賺錢找希望而投資，說者與聽者是完全不同的心情與內容，故事誰都會說，但事實是台灣代工廠及上游的零組件供應商必須面臨抉擇——加快大陸市場設廠的進度，早日進入PC在中國大陸的供應鏈中（毛利率一定會很低）；或是轉型進行瘦身，不再以量大為競爭策略，轉而走向利基型的產品（毛利率至少為二五％以上）或是建立區域品牌的市場。
台灣的廠商如果選擇了第一條路，以所謂大者恆大的量大來提高競爭力，要思考的是目前惠普的經營實績，為什麼不被投資者認同？而選擇第二條路風險很高，尤其是必須放棄經營多年的合作關係，但是看到了IBM這麼果決的長達十年的布局與執行，或許應義無反顧地進行瘦身計畫。
企業勝戰策略並不只有購併、大者恆大一途，瘦身而能賺大錢，同樣務實可行。池塘小養不了那麼多魚，可以到另外一個池塘去活，活不了那就接受市場的競爭法則。企業不一定能長存，投資者不必去惜情、念舊，社會資源不可能一直給已經走過風華的人，臺灣的強是靈猴，不是大象，祝福大家二○○五年投資順利。
中國大陸以土地以及人工成本，驅使台灣最引以為傲的高品質、高良率、準確交貨時間之代工廠族群，大量地將人力後段組裝移往中國大陸，在追求經濟規模及將競爭對手逼退考量下，不但加速了PC產業價格持續下滑，同時也讓自己的毛利率大幅下滑（台灣代工大廠除了華碩以外，毛利率幾乎都在九％以下）。
說故事的是為自己的生存而布局，投資者是為賺錢找希望而投資，說者與聽者是完全不同的心情與內容，故事誰都會說，但事實是台灣代工廠及上游的零組件供應商必須面臨抉擇——加快大陸市場設廠的進度，早日進入PC在中國大陸的供應鏈中（毛利率一定會很低）；或是轉型進行瘦身，不再以量大為競爭策略，轉而走向利基型的產品（毛利率至少為二五％以上）或是建立區域品牌的市場。
台灣的廠商如果選擇了第一條路，以所謂大者恆大的量大來提高競爭力，要思考的是目前惠普的經營實績，為什麼不被投資者認同？而選擇第二條路風險很高，尤其是必須放棄經營多年的合作關係，但是看到了IBM這麼果決的長達十年的布局與執行，或許應義無反顧地進行瘦身計畫。
企業勝戰策略並不只有購併、大者恆大一途，瘦身而能賺大錢，同樣務實可行。池塘小養不了那麼多魚，可以到另外一個池塘去活，活不了那就接受市場的競爭法則。企業不一定能長存，投資者不必去惜情、念舊，社會資源不可能一直給已經走過風華的人，臺灣的強是靈猴，不是大象，祝福大家二○○五年投資順利。
