一般員工激勵措施不外乎加薪、升遷、分紅及福利等，在這些措施中，分紅配股是最有效、也最有意義的管理工具。
假使企業把員工當機器，只需執行上級交代的指令，當然不必給員工分紅，但若企業把員工當成一個創造力、互動力的來源，希望員工不但把本身任務做好，還能主動協助他人，並主動提出各項改良方案，企業就得設計各種激勵措施，引導員工把潛力做最大發揮。
當外資分析師質疑員工分紅配股制度時，我曾回問，若兩個實力相同的公司競爭，一個公司有分紅激勵制度，而另一個公司只給死薪水，請問你認為哪個公司會贏？你會投資哪一家？分紅配股是個好制度，其目的在於「激勵員工產生的效果大於股東為員工分紅的付出」，以增加股東收益，創造股東和員工最大的雙贏。至於如何調整分紅的比率，以兼顧員工之激勵和股東之最大利益，企業經營團隊必須因應情勢的改變來作調整。
以聯電為例，最早期聯電成立時，政府、工研院及民間股東都不認為聯電會賺錢，所以章程上訂出分紅比率高達二五％，在這個激勵下，聯電不但存活下來，也賺了大把鈔票。後來隨著營業額和獲利成長，我們逐步把分紅比率由二五％降到一二％，再降到八％，董監酬勞也從五％降到一％，再降到目前的○‧一％，這些調整不是應股東或證管會的要求，而是經營團隊自發主動的將比率調得更合理。幾年前曹董已不參加分紅，去年我卸下執行長工作，也加入不分紅行列，我們希望把激勵的籌碼全數用到同仁身上。
最近，政府已規定員工分紅配股的市價總金額不能超過盈餘的一半，這一點我舉雙手贊成，有一個上限的規範會使管理階層做起事來更有依據。因此我建議投資人在買公司股票之前，應該先充分了解公司的配股政策，就好像夫妻結婚，對於金錢的運用及分配，應先互相了解，如果婚前沒有溝通，婚後發現另一半每個月要把全部收入拿回自己父母家，當然會出亂子。
員工、股東、經營團隊、供應商、客戶等都各有利益，彼此間也有潛在的長、短期利益衝突，經營團隊的一項重要工作就是兼顧公司長、短期最大利益，及各個不同屬性團體之利益，取得適當的平衡，做出理性的規範，讓企業能夠做最大的發揮。世界上並沒有一把可以度量這方面績效的尺，路遙知馬力，當激勵創造出的成效讓你勝出時，你就是對的。
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