不教而戰謂之殺，沒有人是天生具備職場技能的，若不經過適當的職前訓練，就把新人送上職場，不但對員工殘忍，對公司也是很危險的。
良好的員工職能培訓發展，可以讓員工的才能與學識，在工作上做最大的發揮。在聯電，我們認為，主管最重要的工作就是培訓員工，協助員工排除工作上的障礙，使員工的能力得以充分發揮。
我自己曾經接受過許多訓練課程，觀察到很多課程只是為訓練而訓練，並未考量到員工工作上的實際需求，而且缺少效果驗收的機制。
此外，管理顧問公司都傾向推銷更長時間的課程，而員工似乎也覺得上課時數愈長愈好，結果把員工訓練的本意忘掉，更沒有人去評估培訓的效益及效率。如果員工培訓像補習班一般，老師為了耍噱頭，把很容易的東西複雜化；或是老師很快就教完，但下課時間還沒到，為了打發時間，講一些有的沒的笑話，或是叫學生起來回答問題，把時間填滿。
這樣的教學方式，造成時間上很大的浪費。我常常問我們負責員工訓練的主管，能否降低一半的時間卻又創出雙倍的效果呢？
不管是內訓或外訓，我鼓勵用更好的方法，用更短的時間達到更高的效率，為此公司可以付出更高的報酬。換句話說，就是要把企業講求結果、效率的概念，應用到員工培訓上。
某些外訓也有一些副作用，有時講師為了強調某項職能或專業的重要性，往往會強調該工作是公司最重要的項目，缺了此工作，公司無法成功。這種過度強調某項職能價值的說法，有可能造成員工見樹不見林的本位主義。就像一輛車子有四個輪子，每個輪子都一樣重要，若每個輪子都認為沒有自己不行，自己比別的輪子重要，甚至比引擎、方向盤都重要，獎金和分紅都要拿最多，那就有問題了。
還有一點很值得注意，許多管理上的用語往往是含混模糊的，譬如「宗旨」、「目標」、「策略」、「方針」等，沒有一定的定義，每個人解讀都不同，當員工到不同的管理顧問公司上課後，對這些管理用語解讀的差異，也會造成內部溝通的困擾。日本的全公司品管(TQM)的概念是，要做好品管，需從建立共同語言開始，如果沒有共同的用語，很難建立共識，更無法定出共同的目標。
另外，就是有不少人認為員工培訓是人力資源部門的事，但是人力資源部是否真正了解各部門的需求呢？我認為人力資源部門只是執行單位，至於哪類員工該上哪些課程內容，如何驗收成績，以及在工作崗位上如何追蹤成果等，都應由各用人單位的主管訂定。
在職訓練，再加上自我不斷地終身學習，可以讓員工不斷提升能力，驅動公司不斷創造更高的價值。
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