我認為企業在面對不景氣時，誰的執行力強誰就能勝出；而當景氣很好時，具備創新能力的企業則會有突破性的發展。所謂執行力強，是指對已有的具體方案能夠快速有效地貫徹。
聯電有一位日本顧問狩野教授，他對中文字有很深的研究及體會，他認為，企業最重要的就是要能「決斷」。決斷兩個字有兩層意義，「決」是一種很羅曼蒂克，會讓人很高興的過程，「斷」則是很冷酷且嚴肅的。例如結婚，決定和自己心上人結婚，是很羅曼蒂克的，但是決定後就不能再和其他人談戀愛，當然是很嚴酷的。找工作也是一樣，工作找到了很興奮，但是一旦決定去某一家公司任職，就斷了到其他公司發展的機會。
其實，「決」的意思，就是在眾多方案中，選出最有利的一個；至於「斷」，則是當決定某一方案後，要把其他方案完全拋棄。影響執行力一個很重要的因素，往往就是「決了之後不能斷」，像有的人會抱怨，早知道就不要到目前公司上班，否則說不定現在早已升官發財了；或是有人會說，若當時沒聽父母的建議，說不定又是如何如何，這些想法都是沒有任何實質幫助的。
除了「決而不能斷」以外，「決後不能行」也是常見的毛病。可是，行動前也不宜衝動，應該深入研究若干可行的方案，找出一個最好的。我認為，在決策過程中，有幾個步驟很重要，第一是要真正了解客戶的需求，要到客戶的現場去體會，而不是只憑猜測，要根據事實找出客戶真正需要的東西，不是閉門造車，盲目臆測自作文章。
第二則是要擇其必行而先行，有些事情反正要做，能先做的就先做了，不要浪費時間等待，就像打籃球時，不要等到確知別人要傳球給你才走位，而是要一直移動，才能製造出進攻得分的機會。
第三則是在行動前，要先凝聚共識，做好基本布局，並且醞釀情勢，蓄勢待發，就像接力賽時，接棒前要預跑；打棒球時，新投手要先在上陣前不斷熱身，準備隨時上陣接替，不然臨時換上一個未熱身的投手上場，在比賽壓力下不暴投也難。
一九九五年聯電大轉型，在三個月內與美加十一家IC（積體電路）設計公司完成策略結盟，合組聯誠、聯瑞、聯嘉三家合資公司，擴大晶圓專工市場占有。當時董事長曹興誠與劉英達一組，我與張崇德一組，兵分二路輪流飛到美國進行策略聯盟推動，分別與超過百人的會計師團和律師團談判，完成合約協商。大家認為聯電是一個策略靈活、行動迅速的公司，在多年前我們已有轉型的想法，公司內部組織也調整為事業部體制，以便轉型，也早與客戶建立互動合作關係，做好基本布局，邊談邊行動，很快地把合作案定下來，這就是醞釀情勢，快速一發命中的最好例證。
