一九九八年美國經濟前瞻天才， 前麻省理工學院史隆︵ Sloan ︶管理學院院長梭羅︵Lester C ． Thurow ︶巨著︽資本主義未來︾，提出共產世界蛻變成資本主義， 將全球三分之一、超過二十億的人口遽轉加入資本主義世界，經濟版塊將大幅度重整內容。
從華爾街的歷史經驗，這些公司仍會存在，內線消息遍布在法人機構圈裡，輕散戶重法人。一九二九年股市大崩盤後緊接著全球進入大蕭條，三三年至三四年，美國參議院通過了證券交易法案，相當嚴格規範暗中把資訊透露給少數特惠的對象、卻把大眾蒙在鼓裡的不法現象，所有掛牌公司發布的資訊，法人、散戶一律於平等時間取得。
十二年前，《股市大盜(Den of Thieves )》這本書描述的不法之徒把持華爾街，爬上財勢名利的頂峰，最後難逃法網的過程，強烈反應了股票市場雖對於反映景氣出奇快速與彈性，但相對於其發自內部的舞弊及腐化，卻脆弱地讓人心驚肉跳。
十二年後的台灣股市， 擁有大買賣權的法人機構操盤手，Copy 了早先進一步取得投資公司的資訊，再宣傳讓散戶跟進，已成為台灣年輕分析員追逐大買盤內線消息的投資內容，此時華爾街歷史的回顧有其必要性。華爾街的罪犯都是估量風險的頂尖高手，幾乎都是在自認有把握、不會被逮住的正大光明掩護下，蓄意犯法。
今年台股從底部四○四四點翻揚以來， 相當多的掛牌公司 CEO 密集大量發行可轉換公司債( CB )，換取股票再拋售成現金。 這種 CEO 公開透過媒體自己定位股價，吹噓未發生的大獲利， 過程相當粗糙，但散戶仍趨之若鶩，其手法雖無華爾街股市大盜的細膩，但 Copy的影子卻相當清楚。
我願在此將時空拉回二十八年前的華爾街，觀看群魔亂舞的現象。一九七五年，三十五歲的俄裔商人伊凡波斯基展露頭角，在美國華爾街的炒股風雲史上絕對是個大梟雄，為當時股市四大天王中最具代表性人物。八四年達到巔峰，他的一通電話可以支配三十億美元股票的買賣權，左右任何一家無法用基本面解釋的股價驟幅升降。
如果像人生最後一無所有的是川銀藏被尊為日本股神，那伊凡波斯基堪稱是八○年代華爾街最大梟雄，他將資本主義的貪婪發揮到了極致，其八五年所創造的股市名言：「貪心沒什麼不好」，風靡了加州大學在內有志投身股市的一流大學商學院生，他是八○年代最吸引我研究的華爾街第一號人物。
對應當前低迷的利率，全球央行總裁有志一同地對抗通縮，期待消費支出能帶出資本支出，依凡波斯基的故事又借屍還魂，用不同的方式在不同的國家，經由相同的腳本精彩上演，投資散戶一定要自律。
從一六三六年鬱金香球莖到二○○三年，過了三六七年，市場並沒有太多令人長進的欣喜，證期會為台灣最高的股市監理機構， 是散戶投資人惟一依靠， 面對目前台股這麼多的掛牌CEO 不斷地吹噓，緊伴 CB 的發行及不落痕跡的密集法說會來影響股價，已快將好不容易才燃起的股市又淪為﹁欺騙與玩法的賊窩盜窟﹂，真是令人不勝唏噓。
嚴查所有發行 CB 公司真正用途以及其董監私設或公設的投資公司、人頭戶的股票流動，是保護台灣投資散戶每年認真繳稅，又輸多贏少的最好回報，也是糾正棒喝目前多數法人分析員將公司發行 CB 的訂價期當做股票壓盤的買進點，訂價結束後當做股價飆漲期的起點的股市投資內容。這一代的這類分析員不斷增加，真是令人難過，令人悲悽。
本周要導入的公司是南緯，成立於一九七八年，資本額一三．○七億元；主要營運項目為成衣，公司全球布局策略以台灣為運籌中心，美國為行銷中心，墨西哥、史瓦濟蘭為自有的生產基地，中國大陸則為策略聯盟的生產伙伴。
南緯董事長兼總經理林瑞岳從事紡織已二十年，過去為﹁名紡﹂的經營者，在成衣業務拓展十分有經驗，但是在沒有工廠的情況下，要接到長期而穩定的訂單較為困難，而且客戶為了成本考量，也逐漸在縮減供應商。考量到惟有擁有一定規模的生產據點，並且全球布局的公司才能存活下來，於是和台灣最大的染紗廠南緯合併。
林瑞岳認為南緯沒有同業過去所累積的財務及業務基礎，故在公司發展策略上，採取全球化垂直整合的差異化模式，雖然需一段時間才會發酵，但深化經營的效果可將長期客戶面區隔出來，走出自己的路。
近年來成衣業客戶端在面臨成本以及風險分散的考量，逐漸縮減供應商，集中下單，另外也要求供應商能多地供貨，因此全球布局為必需之路。南緯在此轉變的環境中，已打好基礎：
一、在美國設立行銷公司，直接面對客戶：南緯在美國設有兩個行銷據點，直接向客戶爭取訂單，無論在訂單的穩定度及市場資訊的搜集上都處於優勢。目前主要客戶有美國第五大品牌通路商 Alfred Dunner、 GAP、 PUMA、 Vizion、 Arb、 Cato、 J&J Fashion 和 Penn Fashion 等。
二、延長供應鍊，垂直整合，全球產能布建完成：南緯目前在墨西哥和史瓦濟蘭都採垂直整合(紗、染、成衣)，前者取其地近美國，靠近市場、免關稅、免配額的優勢，用以生產需快速反應的中低階產品；後者則是取其免關稅、免配額的優勢，用以生產量大、訂單穩定的低階產品，而台灣和中國大陸策略聯盟的對象則有較高的生產技術及效率，用以生產中高階產品，在各地均有合作的工廠，可隨時機動發代工單。
三、人員、軟硬體安裝訓練完成，管理效率逐漸提升：在建構全球生產基地時，除了生產面的資訊外，財務、運輸及資訊等支援系統和業務、接單部分連結工程同步進行，使其在台灣就可控管從銷貨、備料、生產、出貨、收帳等整個集團的營運狀況，提升管理效率。
南緯今年財測營收三十．六八億元，稅前盈餘二．○八億元，每股稅前純益一．五九元。一至七月營收十八．八八億元，年成長率三四％，達成率六一％，稅前一．二二億元，每股稅前純益○．九三元，達成進度符合預期。流動、速動比率分別為九九．七五％和六六．三五％，負債比率則為五六．三九％，並不十分理想，但在七月辦理三億元現增後，財務結構可獲改善。
