近來大家都很強調企業執行力的重要，我認為，執行力的重要性，應該可以從兩個方向來說明，第一是，在相同的策略下，企業要做得比別人好及有效率；第二個則是，有些策略如果沒有良好的執行力，根本是做不到的。
這兩點都很重要，前者是企業要勝出的關鍵，也是在資訊產業競爭中能夠成為贏家的主因。至於後者，則要求執行力不能與策略脫鉤，要相輔相成才能成功；就像打籃球，假設策略是要快攻，那麼球員傳球就得非常準，否則一定無法達成使命。
在不景氣時，企業會更重視執行力，因為此時創新研究、新產品推出時程或宣傳活動都降低了，產業鏈中透過創新的銷售減少了，企業展示策略才華的空間相對縮小。此時，很多企業可能不太鼓勵策略創新，只要求不出錯，能撐過去就好了；也就是在這種時候，大家才會把注意力集中在執行力上。
不過，我認為在探討執行力之前，還是要看策略制定得好不好，有時候策略方向甚至比執行力重要。企業的執行力有時容易被別人模仿，像在技術面、管理面上，別家企業有樣學樣，很快就能追上來；但是，策略的制定與成形，有時候需要針對個別企業的優缺點，再加上客戶特有的需求而量身訂做，因此別人要模仿就會相當困難。
例如，很多人提到鴻海，都會說這家公司成功的關鍵在於能夠落實執行力，鴻海不僅生產力高、交貨速度也快；而且大家提到鴻海董事長郭台銘時，也對他一天只睡幾小時的拚勁印象深刻，不時還會強調，郭台銘會像軍隊裡的司令官一樣，命令主管罰站。這些都是對鴻海執行力印象深刻的描述。
不過，我認為鴻海在策略制定上其實也有相當多的創新，只是大家都忽略掉了。首先，鴻海是第一個大規模到大陸投資設廠的公司，也因此占盡製造成本降低的優勢；此外，鴻海十分重視快速服務的策略，例如一天三班、日夜進行各種模具的開發，或者是幾個人同時做一件事，因此可以提供比別人快速的服務；第三則是鴻海專門鎖定大客戶，充分滿足客戶的需求。由於大客戶對品質要求很高，也因此不斷提升鴻海自己的競爭力。
這三個策略，鴻海都是最早做的，再加上貫徹到底的執行力，也因此成就鴻海無可取代的地位。
至於聯電的發展歷程，一直很具挑戰性及困難度。由於聯電走在國內半導體業的最前面，早期外商運用智財權伎倆控告國內企業，一定先找聯電開刀；等到聯電克服了，別人又開始模仿。
聯電成立二十餘年來，不斷在策略及執行上進行調整，從最早開始嘗試四班二輪制度，首創員工分紅配股、垂直分工系統，到後來大幅調整為晶圓專工、到日本購併公司、公元二○○○年的「五合一」，到最近進行夥伴關係的商業模式；聯電一直透過這種不斷調整的過程，讓自己能夠擺脫過去的包袱，再往前邁進。這些實際的經驗談，也都說明了策略與執行力的確是缺一不可的。
