最近一年，許勝雄實在很風光。
許勝雄的政商身價水長船高，聲勢甚至直逼向以「正統」自居的全國三大工商團體。而解讀許勝雄的政商關係，其實早從父親許潮英時期就已經奠下實力基礎。
廣結善緣幾乎沒有敵人
由於許氏父子都喜歡與人交遊，廣結善緣的結果，使得許勝雄不僅與親民進黨人士，如林信義、柯建銘等人長期交好，和國民黨高層的關係也相當「親密」，就連許勝雄自己也說：「只要我願意，當時要當個部長都沒問題。」
許勝雄的交遊有多廣闊，從他接任電電公會理事長的交接典禮上不難看出。當天除了跟隨陳水扁前往中南美洲的官員之外，其他新舊政府官員統統都來捧場，五院院長到了三位，就連舊政府時代的蕭萬長、江丙坤等人也都踴躍參與，雄厚實力可見一斑。
許勝雄的政商人脈之所以能夠達到如此「政通人和」的地步，除了許家在桃園地方的長期經營外，許勝雄獨特的人格特質，也是關鍵因素。由於許勝雄的個性和父親許潮英很相似，為人寬厚溫和、不拘小節，不管是在企業管理，或是反映在政商關係上，都是如此。
像許勝雄過去曾經資助前致福董事長江英村創業，而許潮英在金寶電子草創之初，雖然只有五十名員工，但是其中不乏現在電子業的大亨級人物，包括廣達的林百里、英業達的葉國一和溫世仁，都是許潮英一手提攜的事業夥伴。
金寶極有可能調降今年財測
許勝雄的主要事業，是在民國六十二年成立，以製造電子計算機起家的金寶電子，金寶是國內老牌電子股之一，然而由於大環境與產業景氣欠佳的雙重打擊，股價始終是低價俱樂部的一員。
金寶雖然是整個集團的母體，但是近幾年的銷售情況並沒有預期中理想，僅稱得上維持在損益兩平邊緣，去年雖然創造出一百二十億元的年營收，每股盈餘也只有一．六元水準，其中八成以上的獲利來自泰國金寶和新加坡金寶兩家海外子公司。
而今年上半年，金寶營收三十六．一三億元，較去年同期衰退三○％，財測達成率僅有二六．三八％，第三季後如不能急起直追，調降財測機率非常高。
許勝雄心中也明白，雖然金寶電子的電子計算機年產能高達二萬八千台，規模排名穩居全球第一，不過處於日新月異的高科技產業中，電算機早已淪為電子業中的「傳統產業」。也因此許勝雄從九七年開始，就跨足電腦製造領域，生產數位相機、傳真機、印表機等等，而許勝雄「變形蟲組織」的概念也逐漸在腦中生根。
重點栽培台亞、仁寶等新事業
為了讓金寶集團能夠隨著不同時代的環境變遷進行調整，許勝雄先是將專營筆記型電腦代工的仁寶電腦獨立出去，也就是以金寶為主軸，推動仁寶等其他次集團發展。
由於仁寶電腦正好在九八年，也就是個人電腦降價熱潮的時間點上成立，國際大廠委外代工訂單大增，也讓仁寶享受到一段不算短的好光景，營收屢創新高，去年營收達到七百四十多億元，超越金寶五倍之多。
其實在許勝雄的想法中，企業發展出現「母以子貴」是再正常不過的現象，因為轉投資的子公司，不但沒有歷史包袱，大多又是基於市場需要才設立，所以競爭力往往也較母公司來得強，經營成績優於母體是必然趨勢。
電子業的景氣循環劇烈，在本業展望不是十分理想的情況下，仁寶的成功也帶給許勝雄不少的經營靈感，所以除了仁寶之外，許勝雄進行的轉投資布局，像是陸續投資的神寶科技，及跨足電信業的台亞、華寶等，都是許勝雄重點栽培的新事業。
戰線拉長戰果不足是最大隱憂
許勝雄在兩年前投資全民電信，宣告投入固網執照競標，雖然落榜，但後來又以五億元入股台灣固網，打算以資訊結合通訊和系統服務，達到軟、硬體雙吃的營運策略愈加明顯。
金寶集團旗下的轉投資事業雖然多達二、三十家，但緩不濟急，甚至成為金寶轉型的「絆腳石」，因為光是從營運績效來看，營收比重仍然高度集中在金寶、仁寶兩家上市公司上，轉投資效益未能有效發揮，戰線拉長卻不見戰果，是金寶集團最大的經營隱憂。
政商關係雖然高漲，但面臨全球電子產業不景氣的大風浪，許勝雄未來之路仍充滿挑戰。七月底，在遭逢喪父之慟後，他首度接受媒體專訪，暢談他和新政府的政商關係、企業經營心得，以及金寶集團未來的轉型布局。以下為專訪摘要。
《今周刊》(以下簡稱問)：外界都認為你和扁政府的關係十分良好，你如何經營你的政商人脈？
許勝雄(以下簡稱答)：和新政府的關係，以經濟部長林信義來說，我和他認識很久了，也有共同投資，所以彼此很熟，其他在民進黨內的好朋友像立委柯建銘，其他有些政府官員就不方便說。
只要我願意 絕對可以做部長
其實我在交朋友的時候，並不會刻意去劃分政黨，像我和國民黨高層的關係也相當不錯，如果我願意，相信絕對可以做到部長級以上，過去國民黨時代也曾經徵召我從政，要我選省議員，但是因為我父親反對而不了了之。
基本上，我是一個好動的人，也喜歡交朋友，所以和台面上的政治人物，頂多是個人私交的關係，不過這樣一來，沒有利益糾葛，互動也變得更健康、更沒有負擔。
問：那你怎麼會出長中國生產力中心？未來計畫怎麼做？
答：生產力中心是附屬於經濟部的財團法人，早在民國三十八年就成立，當時對產業升級、出口品管上扮演了重要角色，連我自己也曾經在那裡上過課，而當時林信義找我談的時候，我花了一、兩個月的時間考慮，說服太太不再反對，因為太太覺得我已經夠忙了。
在我的想法中，打算把生產力中心當成企業來經營，之前也在翡翠灣和中高階主管集訓，提醒大家不要再浪費國家資源，也不能再像公務員一樣，每年固定領十四個月，而是以利潤分享的概念去經營，績效好就多發一點，績效差就得共同承擔，把政府的保護傘拿掉。
生產力中心今年要做到七．五億元業務
現在我每周一還得花半天的時間在那裡，發現生產力中心去年虧損四千八百萬元，預計今年要做到七．五億元，以一家顧問公司來說，已經是相當了不起了，明年成長三％，達到八．五億元，後年則要挑戰五％的成長率，達到十億元的規模。
問：那你對新政府有什麼期待？
答：我認為阿扁其實是一個想做事的人，但是外界的阻力干擾實在不少，不過我也建議主事者的思考層面要放得更廣，把自己完全放空，才能容納得更多。
像是在兩岸關係上，就應該採取健康而非防杜的態度，只要利基產業有競爭力，在不妨礙國家安全的前提下，沒有必要做過多的自我設限，不然長久下去，彼岸長而此岸消的翹翹板效應必然會發生；至於在促進國內投資方面，更應該多提供租稅、水電、人才等的配合，才能讓基礎工業和關鍵零組件業者根留台灣。
問：現在全球景氣陷入盤整格局，你認為電子業的下一步要如何走？
答：現在已經是電子業的春秋戰國時代，所有企業都身處完全競爭的戰局中，永遠得面臨淘汰的危機。而企業要求存，就要了解完全競爭時代的五大意義。首先是研究開發無落差，台灣過去落後日本五到十年，現在你推出一項新產品，不到一個月，你的對手也能馬上推出一模一樣的機種。
電子業的競爭規模已擴大為垂直集團間的相互競爭
第二點是大量自動化，使得產品快速跌價，最慢買的消費者才是贏家，以金寶電子為例， 我們在民國六十九年是第一個使用表面連著器 SMT 的公司，當時一台機器就要三千萬元台幣，我們當時不會用，還得請日本松下派人來教，而現在每一家廠商都有 SMT，大量生產的結果，價格自然快速下跌。
第三個重點是資訊的快速傳播，特別是商業管理的資訊透明化，過去生產計算機的 IC、LCD 利潤，或許還可以有所謂的機會利潤， 但是現在一定得靠經營塑造創新利潤。
第四在夥伴關係上也產生變化，像是零件、組裝、客戶串連的上下游整合，競爭規模擴大為垂直集團間的相互競爭，舉例來講，就像是戴爾和仁寶，對抗康柏和代工廠商英業達的整合競爭。
最後是國家力量成為決勝點，一個國際化企業，必須運用全球化的資源，這時政府力量的介入就很重要，像是網路、公共建設、水電供應等等，其中又以租稅的減免最為重要。
問：政府力量可以帶來多大好處？
答：像現在台灣政府雖然提供高科技業五年免稅，但是比照其他國家，像大陸過去從「二免三減半」到現在「五免五減半」，而金寶在泰國由於享有「八免五減半」的優惠，一年營收高達八億美元，也成為泰國第三大出口商，和其他國家比起來，台灣的租稅優惠還是遜色得多。
放手讓幹部兼任關係企業董事長獨當一面
再舉英格蘭的例子來說明，英格蘭設廠的企業，有一半的員工薪水可以說是由政府在付，由於英國現在失業人口眾多，因此英格蘭政府乾脆化消極性救濟金政策為積極性就業津貼，藉由良性循環帶來乘數效果，對吸引外資的誘因相當顯著。
問：那台灣廠商的利基在哪裡？
答：就像我所說的完全競爭時代，各國電子業界之間的互動也日益密切，許多國際著名企業都在海外進行相關的研發和製造，這是國際化的必然趨勢；而國內電子業目前也多發展成一個中心衛星體系，這種現象讓電子業能夠生產出較多的產品，也可以帶動周邊的產業發展，對國際客戶而言，在台灣不僅有多元化的選擇，也能獲得物美價廉的商品。
問：談一談你的用人哲學。
答：我的用人哲學只有二十個字，就是「知人善任、分層負責、充分授權、疑人不用、用人不疑」，現在我盡量讓幹部去兼任關係企業的董事長，讓他們有獨當一面的機會，我想培養很多的接班人，希望能夠一代超越一代，這樣企業也才不會沒落。
另外，我認為和員工之間的默契和信諾很重要，彼此不用防來防去，只要拿掉緊箍咒，發展的空間將會無限大。金寶現在的關係企業至少有三、四十家，每個月只有一次經營常會和董事會會見面，其他就得靠打火(抽菸)時間來不定時地溝通意見。
容許員工犯錯是很重要的經營策略
問：聽說你很鼓勵員工犯錯，理由是什麼？
答：容許員工犯錯是很重要的經營策略，像我自己，小時候不知道為什麼，總是經常碰破頭，而每個人也都是在碰破頭的情況下成長的，如果老闆不能忍受員工們的錯誤，一旦真的出錯，不管是員工還是老闆，都沒有承受挫折的抗壓性。
不管是員工犯錯，還是我自己的孩子出去創業，我都抱持樂觀其成的態度去看待，因為「如人飲水、冷暖自知」，就像一個人如果從來沒有被火燙到，就不會知道火有多可怕，一定要親身感受過，才知道失敗和成功的道理。
因為嘗試才能認識風險，進而累積經驗，容許員工犯錯，然後從錯誤中記取教訓、學習成長，這是一個企業應該負擔的經營成本。
問：你這麼忙，事業又這麼多，有沒有考慮過交棒的問題？
答：人生就像一齣舞台劇，每個人每天演出的角色可能都不同，但是最重要的是扮演好自己的角色，而我從父親手中接下金寶之後，我認為我自己就等於是賣給公司了。我的大女兒曾經問過我，每天忙得團團轉，到底是為誰辛苦為誰忙，我認為看到周遭的人成功，就是我最大的快樂。
投資明日報是圓自己的記者夢
或許有人會覺得我關心金寶電子的時間比較多，辦公室也設在這裡，那是因為資訊和財務單位都在這的緣故，而我早期又兼任金寶總經理，一直參與金寶的行政工作，到五年前才交棒給郭賢明。
問：金寶曾經是明日報的大股東，現在又適逢網路泡沫化，你對網路的看法有沒有改變？
答：如果我沒有經商，我最想做的工作，一個是老師，一個則是記者，明日報是在圓我自己的一份夢想，不過我認為介入網路事業的決策本身並沒有錯，或許是時間點的對錯才是關鍵，但是不親身進入網路世界，就沒有辦法確實掌握，營運計畫也沒有機會印證，更不要提卡位了。
根據美國研究機構的統計，今年網路交易的全球產值至少有三百五十億美元，等到二○○三年，可望成長到六百八十億美元，所以具備透明化、公開又快速特質的網路市場未見起色，是因為目前金流、物流和資訊流的機制還無法整合。
今年年中以來的網路公司倒閉數，已經較過去減少許多，所謂的網路泡沫化，並不是宣告網路之死，只是因為人們一開始對網路的高期望落差太大所致，可惜的是，現在因為出資者不願意繼續燒錢，一個供需平衡、健康的經營環境也就無法建立。
金寶經驗是集團不斷再生的重要資產
問：金寶集團將如何整合本業和轉投資事業？
答：就整個金寶集團而言，金寶電子無庸置疑是主集團，而獨立出去的仁寶電腦則是一個次集團，對整個金寶來講，因為每個公司都有它自己的生命周期，所以要培養比母集團更大的次集團、次次集團，才能讓一個集團不斷「再生」下去。
而不同公司間的技術和心得也可以互通，以金寶電子來說，因為生產電算機，所以從民國六十六年就已經具備輕薄短小的研發能力，而仁寶電腦則是從筆記型電腦代工開始， 所以都是以大型產品為主，因此當仁寶要開始生產 PDA 的時候，金寶的經驗傳承就變得很有用。
加上在採購成本的整合，集團可以獲得更好的供應能力，畢竟買一個茶杯和買十個茶杯的成本是不一樣的。當集團不斷切割出去，就像細胞分裂一樣，也能讓內部人事的升遷管道更暢通，人才也擁有更多的機會，以前一家公司只能有一個總經理，現在每一家分公司都能有一個總經理，對留住人才會有很大幫助。
