今年股市自開紅盤以來，指數始終在五千四百點至五千七百點之間載浮載沉，但中概股拜兩岸題材不斷，整體表現優於大盤，其中麗嬰房在大陸營業額呈兩位數成長利多發酵下，股價終於擺脫一個多月的盤整，從三月初的七．五元，一路漲到目前的十三、四元，漲幅高達七○％以上。
四月初剛從大陸考察回台的麗嬰房董事長林泰生說，麗嬰房今年前三個月的獲利比預估的還超出二○％，保守估計盈餘超過六百萬元人民幣，連今年預估的營收也從人民幣六．二億元調高為六．七億元以上，成長率約三八％。
九三年投資七百萬美元初探上海市場
林泰生說，「今年大陸市場是拓展重點，目前先投入人才、資金和時間，小心經營，讓現有資本慢慢滾，日後再談回收。明年，麗嬰房計畫報請輔導，最快於二○○三年在大陸上市。」由此可見，麗嬰房在大陸已經站穩腳步，即將進入迅速發展的階段。究竟林泰生如何在大陸一手建立自己的童裝版圖？
提到麗嬰房在大陸的發展，林泰生幽默地說，「麗嬰房進大陸前，大陸小孩子不是沒穿衣服的，如何讓他們脫下身上穿的那套，換上麗嬰房的，才是本事。」
九○年代初，林泰生觀察到國內童裝市場的空間有限，本土品牌必須國際化的趨勢，開始計畫讓麗嬰房走出台灣的格局，之後，陸續在泰國、印尼建廠設分公司，而大陸則是麗嬰房選擇第三個進駐的市場。
九三年，大陸改革開放之初，實施一胎化政策，童裝市場在尚無廠商進駐的背景下，林泰生帶著四、五個核心幕僚到上海初探市場，初期投資七百萬美元。
林泰生表示，第一年是麗嬰房的學習探索期，大陸童裝市場欠缺數據資料，且差異性大，於是將重心放在收集、研究內銷市場、法令、消費者行為等，「純粹紙上作業，以降低日後吃虧的機率」。
多品牌原則行銷當地化
隔年後才陸續完成建廠、規畫服務機制及開發通路據點，林泰生說，「頭幾年，麗嬰房花很多心思在找好的賣場，前幾年虧損約一百五十萬美元，三年前才開始獲利。」
由於大陸市場共分成八大區域，麗嬰房為順應每一區的市場特性，在通路開發策略上採取只到最高檔的城市開旗艦店，次級城市以降地區以在百貨公司設專櫃為主力，且各行銷據點都有各形式的規範手冊，店面形象標準化，客戶一到麗嬰房門市，即對品牌留下有效率、有制度的印象，而其餘城市則由各個批銷商以現金批貨，減少收款風險。
林泰生表示，旗艦店可透過商品陳列、裝潢設計樹立品牌形象，創造流行，店面就是最好的廣告，再以百貨專櫃為商品行銷重點，逐步打開知名度，目前麗嬰房的年展店速度約二○％到二五％。
建立據點的同時，麗嬰房在商品和行銷策略上也應大陸的消費模式做調整，林泰生說，雖然大陸人對子女寵愛有加，但是經濟落差大，商品若從台灣引進，成本和售價將過高。
不設新廠全由專業廠代工
因此麗嬰房在多品牌的原則下，以「規畫全國性商品，行銷當地化」為策略，由台灣提供設計創意，利用大陸的材質製造商品，售價約為台灣的四折，在地化的價格可被較多人接受。
不過，市場開發初期，麗嬰房卻發現，純棉內衣、娃娃車和紙尿片等商品銷售成績並不理想，原來問題出在消費行為差異所致。大陸的家長認為，穿在外面的衣服漂不漂亮最重要，娃娃車因為道路不平不好推，所以沒人用，一片兩塊錢的紙尿片太貴，沒人買得起，為此，麗嬰房在商品策略上一直以「邊學邊改」來應對。
林泰生表示，多年來大陸的軟硬體建設突飛猛進、生活形態改變，零售消費市場也起了變化，現在有的家庭已經有嬰兒房，不過，童裝尺寸仍以歲數(台灣以月分)區分和一天或兩天才幫嬰兒換洗一次的習慣，使整體商品消化量比一般市場少二到四倍，影響相當大。
為彌補這些認知差異，麗嬰房除了教育消費者，也設計當季的流行主題、款式來增加商品汰換率，現在麗嬰房所設的工廠只提供整體市場需求量的二○％，其餘則外包給其他工廠。林泰生說，不打算另設新廠，而是挑選專業工廠代工，藉以提高效率，全力衝刺市場。
因此麗嬰房在多品牌的原則下，以「規畫全國性商品，行銷當地化」為策略，由台灣提供設計創意，利用大陸的材質製造商品，售價約為台灣的四折，在地化的價格可被較多人接受。
不過，市場開發初期，麗嬰房卻發現，純棉內衣、娃娃車和紙尿片等商品銷售成績並不理想，原來問題出在消費行為差異所致。大陸的家長認為，穿在外面的衣服漂不漂亮最重要，娃娃車因為道路不平不好推，所以沒人用，一片兩塊錢的紙尿片太貴，沒人買得起，為此，麗嬰房在商品策略上一直以「邊學邊改」來應對。
林泰生表示，多年來大陸的軟硬體建設突飛猛進、生活形態改變，零售消費市場也起了變化，現在有的家庭已經有嬰兒房，不過，童裝尺寸仍以歲數(台灣以月分)區分和一天或兩天才幫嬰兒換洗一次的習慣，使整體商品消化量比一般市場少二到四倍，影響相當大。
為彌補這些認知差異，麗嬰房除了教育消費者，也設計當季的流行主題、款式來增加商品汰換率，現在麗嬰房所設的工廠只提供整體市場需求量的二○％，其餘則外包給其他工廠。林泰生說，不打算另設新廠，而是挑選專業工廠代工，藉以提高效率，全力衝刺市場。
用來台受訓鼓勵大陸員工
至於「多品牌」的策略，今年麗嬰房將陸續引進知名嬰童服裝及成人休閒服，加入同質性低的品牌後，可擴大商機，林泰生說，握有現成通路優勢，再和國際品牌合作，市場大有可為。
掌握通路及商品後，為做到「用當地的條件和當地競爭」，麗嬰房也替員工制定一套完整的培訓計畫，大陸麗嬰房的千餘名員工裡，只有六位台幹，每年公司會評選大陸員工來台受訓，並將過程拍成影片。
林泰生說，大陸人最想去但最難成行的地方是美國和台灣，返台培訓可提升經營團隊的忠誠度，公司政策更容易推動。除了培養當地人才，強調要和消費者往來十年的麗嬰房，在大陸擁有七萬多名金象會員，藉著育兒、商品資訊的告知，鞏固既有客源。
八年來，麗嬰房在大陸歷經五、六次大波折，包括人民幣貶值、商品內含一七％的加值型營業稅規定、宏觀調控措施等法令變革，對麗嬰房的整體競爭力影響極大，以致發展進度落後，但是在各項市場策略皆奏效的情勢下，林泰生計畫讓麗嬰房躍升為亞洲第一童裝品牌的目標，可望於數年內達成。
至於「多品牌」的策略，今年麗嬰房將陸續引進知名嬰童服裝及成人休閒服，加入同質性低的品牌後，可擴大商機，林泰生說，握有現成通路優勢，再和國際品牌合作，市場大有可為。
掌握通路及商品後，為做到「用當地的條件和當地競爭」，麗嬰房也替員工制定一套完整的培訓計畫，大陸麗嬰房的千餘名員工裡，只有六位台幹，每年公司會評選大陸員工來台受訓，並將過程拍成影片。
林泰生說，大陸人最想去但最難成行的地方是美國和台灣，返台培訓可提升經營團隊的忠誠度，公司政策更容易推動。除了培養當地人才，強調要和消費者往來十年的麗嬰房，在大陸擁有七萬多名金象會員，藉著育兒、商品資訊的告知，鞏固既有客源。
八年來，麗嬰房在大陸歷經五、六次大波折，包括人民幣貶值、商品內含一七％的加值型營業稅規定、宏觀調控措施等法令變革，對麗嬰房的整體競爭力影響極大，以致發展進度落後，但是在各項市場策略皆奏效的情勢下，林泰生計畫讓麗嬰房躍升為亞洲第一童裝品牌的目標，可望於數年內達成。
