去年亞洲在金融風暴摧殘下，企業界獲利普遍衰退，更甚者甚至不支倒地，但對於以生產旺旺仙貝聞名遐邇的宜蘭食品而言，自從一九九二年進入大陸市場以來，僅在九七年曾經出現獲利衰退現象，但在全力整頓改革後，大陸市場去年的營收高達七十一億八千四百多萬元，較前一年成長一一．六四％，獲利成長率創下三一．九一％的紀錄，稅前盈餘達到十六億六千多萬元，獲利能力不俗，旺旺不僅在大陸搶灘成功，並在對岸﹁本土化﹂政策下，成功地融入大陸市場，頗有愈來愈旺之勢。
成立於民國六十二年的宜蘭食品，原是從事農漁產品加工的罐頭工廠，七十六年三月時，旺旺集團董事長蔡衍明的父親蔡阿仕，在其他股東均無意願接手情況下接下公司，並由年僅十九歲的蔡衍明負起經營大任。當時連財務報表都看不懂的蔡衍明，對企業經營可謂一竅不通，僅僅憑著年輕氣盛不服輸的衝勁，硬著頭皮「邊學邊做」，沒多久就將宜蘭食品由外銷導向轉成內銷導向，並推出創業處女作「浪味魷魚絲」，之後就一再「糾纏」日本米果大廠岩塚製果，希望能取得製作米果的技術，經過一連串協調後，終於在八十三年開始生產米果在台銷售。
米果生產是以粳米作原料，與一般以麵粉為原料的餅干加工業相較，技術層次較高，相對地獲利空間也較大。因此，宜蘭食品在推出旺旺仙貝系列產品後，成功的成為台灣最大的米果製造廠，不僅為公司賺進豐厚的利潤，更使蔡衍明萌生更大的企圖心。
集團總市值成長一千三百八十八倍
相較於台灣市場的成熟飽和，同以米食文化為主的大陸，不論就市場規模與潛力，均較台灣來得具想像空間，九二年大陸開始實施經濟改革開放市場，蔡衍明令旗一下，揮軍進擊大陸，在湖南長沙開設第一家工廠，九四年開始量產，從此蔡衍明在大陸市場迅速發展旺旺王國。湖南長沙廠的成功經驗，使得旺旺愈加大膽地在大陸市場投資，經過這幾年來的發展，旺旺不僅於九五年在新加坡成立投資控股公司，並於隔年五月在新加坡交易所掛牌上市，大陸事業也成為整個集團事業的發展重心。
截至目前為止，旺旺集團在大陸全省各地共有二十七家工廠、二十七個營銷分公司，員工總數達到八千五百人，集團總市價並由當年蔡阿仕標下宜蘭食品的新台幣一千八百萬元，增加到現在的七．七億美元，成長幅度達到一千三百八十八倍。由於米果獲利能力高，自然成為旺旺在大陸投資的獲利保證，但米果畢竟屬於休閒食品，並非每日不可或缺的民生必需品，銷售更容易受到天候等因素影響。
因此，單純投資生產米果類產品，不但市場風險高，對於一個大企業而言，若遇上季節性差異而影響銷售時，不僅生產設備停擺，就連龐大的人力資源也會閒置。在基於分散風險及經營成本考量下，旺旺在大陸採取多元化經營模式，不僅生產米果，也生產餅干類休閒食品，連果凍、醬菜、冰品、飲料及酒品，也投入生產，甚至為了節省成本，還成立專職生產各類包裝材料的周邊工廠，舉凡各類的塑膠袋包材、托盤、飲料罐、包裝紙箱等等相關材料，均由旺旺自行生產。
多角化經營策略，雖然無法保證每一項產品均能熱賣，甚至其中部分產品還因為市場接受度問題而告失敗，不過，擴大產品層面卻提供了更多成功商品的機會。近兩年來，飲料部門所推出的旺旺果奶及旺仔牛奶，挾著米果製品的響亮名號，成功地搶占各地市場，尤其每罐售價折合新台幣超過十餘元的旺仔牛奶更是供不應求，甚至出現經銷商抱著大把鈔票到經銷點排隊搶貨情況，儼然成為米果之外的另一個賺錢祕器。
酒廠是明日之星
另外，有鑑於中國人每宴必酒的特殊飲食文化，旺旺集團也在去年和今年，分別推出勁道清酒與神旺白酒，由於旺旺是採取與日本技術合作全套引進模式開發，加上研究部門特別針對產製過程加以改良，不但大幅縮短製酒過程，品質也相對提升。更重要的是，產能大幅增加，獲利能力也令人滿意，上市以來，市場反應不惡，可預料的是，未來酒品市場對整個企業的營利貢獻，勢必與日俱增，成為旺旺的明日之星。
不過，大陸市場雖大，當地政府也提供企業相當優渥的投資條件，配合當地低廉的生產成本，但是和其他投資環境一樣，大陸市場亦有其潛在的投資風險。旺旺九二年進入大陸市場後，集團營收由九三年全年的七千七百餘萬新加坡幣增至九八年的四億四千萬多新加坡幣 ﹝ 新加坡幣與新台幣匯率約為一比十九．四 ﹞，表面上雖然成長近六倍，但底子裡卻存在一段相當艱辛的企業發展危機與轉機。
由於市場政策開放，旺旺集團在大陸投資設廠，所到之處均受到當地主管政府的熱烈歡迎，產品名也多以有喜氣意味的「旺旺」為名，深受大陸同胞所喜愛，不過由於市場銷售業績實在跑得太快，投資速度反而遠不及市場需求，於是投資規模不斷的被屢屢創新高的營運實績拉著跑。
投資趕不上營收 獲利能力出現警訊
九七年間，由於投資生產事業及營銷分公司擴充太快，無論是生產成本或是管理費用，均呈現急遽成長，雖然反映在營收數字表現上，九七年的六十四億三千多萬新台幣較九六年四十一億餘元增加五六．七九％，但在獲利能力表現上，九七年全年稅前盈餘十二億六千多萬元僅較九六年的十二億五千五百多萬元增加○．六四％，換算成美元後，再加上當時的匯兌損失，九七年全年的總體營收雖然成長三一％，但獲利能力卻衰退一五．九四％。獲利能力衰退的警訊，不僅讓投資大眾驚訝，也著實讓蔡衍明震驚，迫使他審慎思考對大陸市場的投資策略。
雖然公司業績仍然出現高幅度的成長曲線，但獲利能力卻明顯不增反減，蔡衍明相當清楚的意識到，整個企業集團的營收獲利，幾乎都被龐大的成本開銷所吃掉，因此，要改革旺旺，唯有從公司內部開源節流著手做起。在他的全力要求下，旺旺旗下各部門力行開源節流，藉以有效的達到控制成本，增加利潤的目標。
以旗下設有旺旺、大旺、福旺、加旺、品旺、真旺、來旺等七家工廠的旺旺南京總廠為例，九七年及九八年的產值分別為四．二四億元和五．○九億元人民幣，而該年的生產成本分別為三．二六億元及三．五四億元人民幣，換言之，九八年全年南京總廠產值增加近二成，而其生產成本卻僅成長八．三四％，使得南京總廠的稅後盈利由九七年的五五八一萬元人民幣增加為九八年的九九一二萬元人民幣。
而今年第一季，旺旺南京總廠的產值達到一．五一億元人民幣，較九八年第一季的一．三二億元人民幣增長一四．一六％，但生產成本卻僅由原先的九三六四萬元人民幣成長為九七○四萬元人民幣〈成長幅度為三．六三％〉，稅後盈利卻由九八年第一季的二八七三萬元人民幣遽增為四三五一萬元人民幣，獲利成長五一．四四％。南京總廠總經理呂熾煜即強調，南京總廠在經過公司決策高層的改革要求下，改革效益日見提升，並吸引國際大企業與財團的關注，美國著名的食品業巨擘ＧＭ公司，即選定南京旺旺作為亞洲第一個合作對象，將合資成立南京通旺公司，未來發展可期。
大家旺獎金帶動利潤中心制
另外，有鑑於九七年業務成本大幅成長，但卻未相對帶動業績與營收成長，蔡衍明特別針對業務單位設計推出「大家旺」獎金制度，訂出各單位合理營運目標及成本，只要各單位達到營運目標，成本又能控制在目標成本底下，多出來的利潤，全部歸單位同仁所有。相反的，如果各單位無法達到營運目標，成本又超過目標成本，所增加的費用，也由該單位自行吸收。
利潤中心制的改革方案，讓旺旺不僅安然度過亞洲金融風暴，集團的整體營收與獲利也比九七年成長，而未來這項制度，並將由原先的營銷部門推展至生產部門。而針對大陸市場行銷通路的不確定性，旺旺集團在大陸特別嚴控應收帳款，除了少部分賣場外，公司均要求業務員採取現金交易方式鋪貨，一般商品是貨到付現，部分熱門商品甚至採取錢到出貨方式。
由於這項部門成果列入大家旺獎金考評之中，每位業務員莫不極力提高現金銷售達成率，除了上海等賣場較多的大都市外，其他地方的現銷率平均都在九成以上，在銀貨兩訖情況下，不僅資金調度能力相當靈活，即使遇到經濟不景氣，也不怕發生倒帳事件。除了加強成本控管外，配合當地政府政策及因應企業經營發展考量，旺旺近年來也不斷加強落實「本土化」政策。目前大陸事業部員工總計約有八千五百人，但台籍幹部不到一百人，而且依目前發展趨勢來看，當地幹部愈來愈多，不僅生產部門的廠長等幹部由當地人擔任，甚至連財務主管也由當地人出任，稱得上是台商落實彼岸本土化政策最徹底也最成功的企業之一。
落實本土化提高大陸幹部素質
其中，旺旺杭州廠區上千名員工，最多時只有三名台籍幹部長駐工廠，其餘管理階層工作均由當地幹部執行，堪稱本土化政策的代表。雖然台籍幹部不多，但是杭州廠區的獲利能力卻不受影響，九八年獲利達一．五億元人民幣，成為全江蘇省最賺錢的民營企業，杭州廠總經理郭明修，更被評選為中國百大企業家之一。
不過，由於本土化政策仍舊存在著相當程度的文化差距，特別是對工作態度的認知，因此在落實本土化政策的同時，也十分強調人才的培訓與管理。為落實人才的養成，旺旺特別仿造軍隊的幹部培訓制度，在上海成立幹部訓練中心，透過幹部的集團管理訓練，要求每一名幹部及業務員，都要建立符合現代化企業的競爭觀念，並且落實在工作表現上。身處金融風暴，旺旺依然能展現出愈來愈旺的營運獲利能力，集團董事兼集團副總裁林鳳儀不諱言的指出，正因九七年時企業發展遇上瓶頸，公司得以痛定思痛找出病因，並加以對症下藥，全面強化競爭體質，因此當九八年經濟風暴來臨，並對其他企業造成威脅時，旺旺非但沒有受到不景氣影響，反而因為體質健全而更富競爭力。
今年旺旺將加強營業據點鋪設，銷售據點將從一級城市深入到二、三級城市，預計五月一日起，營業據點將增加至四十一點，業務員擴增為二千人，而到了公元二千年，銷售據點將增加為九十點，深入大陸各個市場。蔡衍明「有點自負的」強調，經過多年來的扎根努力，現在旺旺集團在大陸市場已經占有生產制度、品質高、密集經銷點、產品多樣化及強勢品牌等五大競爭優勢，即使將來大陸加入ＷＴＯ而使得歐美等大型食品廠得以進入大陸市場，旺旺集團也深信有絕對的能力可以接受任何的挑戰。
