「生活工場」目前是國內生活雜貨市場的霸主，擁有八十八家直營門市店，而「台隆手創館」則是日本生活雜貨霸主「東急手創館」，出國設立的第一個海外據點。
有趣的是，原本專走五、六十坪小型門市的生活工場，今年開始走大型化路線，將設定的賣場面積向上調整到一百五十坪至五百坪間。幾乎同時，原本設定走二千坪以上大型賣場的台隆手創館，卻向下修正到四百坪左右。生活工場與台隆手創館，一來一往之間，賣場規模的落差拉近了，但兩個品牌間的拓點競賽也瀕臨一觸即發之勢。
鄧學中的生活工場作獨門生意
生活工場的經營模式，原本是仿照日本的知名品牌「無印良品」。可是，從一九九○年成立以來，生活工場經過幾次脫胎換骨的改造，如今的經營風格完全看不到祖師爺的影子，事實上生活工場已經走出一條完全屬於自己的路線。而反觀日本， 近幾年來， 早期以「無品牌概念」打下一片天的無印良品，卻被後起之秀UNIQLO 打得節節敗退，市場領導地位早已拱手讓人。
在台灣，生活工場所處的情勢與無印良品完全相反。早期的競爭對手，不是紛紛倒閉結束營業，就是縮小到幾乎消失不見，當年最主要兩個競爭品牌「瓶瓶罐罐」及「無印良品(台灣抄襲日本的品牌)」，一家早已經結束營業，另一家則因為被日本人控告侵權，改名為「溫故知新」，而如今也只剩下一、兩個門市維持慘澹經營的局面。
近幾年來，生活雜貨市場持續穩定成長，但是新加入的競爭者，大多是一些個性化小店，企業化經營的業者幾乎完全絕跡。因此，生活工場在市場上就好像是在作獨門生意一樣，生活工場的品牌擁有者、育冠企業董事長鄧學中說：「生活工場是屬於相當獨特的業態，在台灣根本就找不到其他競爭對手」。
由於市場處於真空狀態，生活工場幾乎可以為所欲為地玩品牌及不斷探索市場處女地帶。而事實也證明，鄧學中將生活工場這個品牌，玩得相當出色。近三年來，生活工場以三級跳的方式積極拓展新的據點，九八年只有三十九家，九九年增加到五十九家，去年更增加到八十六家，而目前已達到八十八家的規模。鄧學中說：「生活工場所有的據點，全都是直營店，今年的目標是要開到一百家」。
自營品牌是競爭優勢
資本額一億八千萬元的生活工場，營收成長也相當快速，九八年的營業額是四．五億元，九九年成長三成至六億元，去年則又大幅成長六六％達十億元，今年預估可以再成長五○％，達到十五億元的規模。鄧學中表示：「去年生活工場創造了三千萬元的盈餘，有點偏低，因此今年除了追求營業額的成長以外，另一個追求的重點，就是擴大獲利能力，而今年設定的盈餘目標是八千萬元」。
生活工場最具競爭優勢的就是自營商品的經營。鄧學中說：「生活工場不光只是在賣商品，而是在經營品牌」，他認為，生活工場如果只是在賣商品而已，競爭優勢就會大打折扣，與其他品牌沒什麼兩樣。為了形成這個優勢，生活工場所陳列的商品，百分之百全都是生活工場自行開發設計的商品。
鄧學中指出， 生活工場目前共擁有五百多家的 OEM 廠商，其中四○％是台灣廠商，六○％是國外廠商，供貨地涵蓋中國大陸、東南亞、歐洲及美國。由於生活工場擁有的通路，自然形成經濟規模，所以在下訂單時也相當具有優勢，不僅可以依需求開模生產，也可以大幅降低成本，提高毛利。
生活工場以往專走小型門市的經營路線，不太敢踏入百貨公司設立據點，主要是因為百貨公司對坪效斤斤計較，而這點對講求賣場氣氛的生活工場相當不利。但是，隨著大型購物中心的相繼成立，鄧學中認為，購物中心的經營方式與生活工場相當契合，此時對生活工場而言，是一個非常好的發展機會。
從今年開始，生活工場將大舉進入購物中心設立據點，首先進駐剛成立的中壢大江購物中心，接著還要進入京華城及台茂購物中心，每一個新據點的面積都在一百五十坪以上。進入購物中心，被鄧學中視為一個轉捩點，他表示：「今後將以發展大型店為主，除了新據點以外，舊的小型店，也會逐漸整合為大型店」。
台隆手創館是台灣版的「 Tokyu Hands 」
去年一月底開幕的台隆手創館，一直就是百貨零售業注目的焦點，主要是因為，台隆手創館是日本東急( Tokyu )集團旗下最自豪的零售通路品牌「 TokyuHands 」，出國設立的第一個據點，就百貨經營的角度而言，手創館的市場定位及商品內容，相當特殊。由於國內百貨零售市場競爭相當激烈，各家百貨公司及賣場的經營特色雷同度極高，同業間的市場爭奪戰極為火爆。但手創館卻完全跳脫既有的任何形式，再加上有日本人的經營 know-how 支援，及國人的哈日風潮，所以台隆手創館前景頗被看好。
可是，經過一整年的市場試煉，台隆手創館去年卻沒有如市場預期的大紅大紫。外界看台隆手創館的表現，覺得是雷聲大雨點小，但是台隆手創館總經理黃教彰卻頗不以為然，他指出：「第一年是品牌導入期，再加上開店的時機正好碰到景氣低迷，所以與預期的有落差，本來就是理所當然的事」。
讓日本人主導運作半年多後，去年十月，黃教彰開始調整台隆手創館的經營策略，首先著手的就是緊縮營業面積，將原本的六個樓面，縮減為僅剩四個樓面。黃教彰說：「改裝後，十一月重新開幕，而由於樓面緊縮後，商品陳列更集中，因此經營績效也開始好轉起來」。
賣場在改裝，黃教彰同時也進行組織調整，將經營模式改為利潤中心制，四個樓面分別獨立運作，而且商品陳設及說明，也改得比較符合台灣消費者的口味。經這麼一改後，經營績效明顯好轉，四個利潤中心，有兩個在年底前已開始出現盈餘，另兩個也趨近損益兩平，今年第一季的營收，比去年同期成長了三成。
日本百貨業經常依賴不斷擴充分店來提高營業額及市場規模，可是東急的經營階層卻相當保守，東急手創館營運了二十四年，老早已是人氣專門店，但是也只開了十四家店而已，平均每兩年才開一家分店。日本人的保守態度也移植到台灣，限制了黃教彰的發展格局，他原本計畫開店第二年後，每年以一家分店的速度擴展版圖。
不景氣時積極卡位
台灣市場環境變化得很快，由於經濟景氣急轉直下，再加上購物中心的興起，許多人認為這些都是不利發展的因素，可是黃教彰卻認為：「這是一個可以利用的好機會」，他認為，由於不景氣，國外企業對台灣市場評估趨於悲觀，所以短期內也不會有新的競爭者進入爭食市場大餅。因此，黃教彰認為，此時應該採取更積極快速的拓點策略，先卡住有利的競爭空間。而且由於購物中心的出現，對手創館這樣有獨特定位的業者，需求殷切，相對地也提供了一個極佳的機會。
快速擴點，而且還要到購物中心作生意，對一向只開獨立店的東急手創館而言，是史無前例的事情，因此日本人不斷地提出質疑，而為了取得信賴，黃教彰展開了為期三個月的說服過程，最後終於說服日方，讓他放手施展。
黃教彰表示，台隆手創館營運的一年間，作過好幾次市調，結果都顯示，主要的消費客層，來自東區及天母等消費水準比較高的地區，反而向來以年輕人為主的西門商圈，消費者的比率卻是相對少了許多。他說：「經營百貨零售，愈貼近客人愈有利」，因此，他才會選擇東區商圈的微風購物中心開第一家分店。
一年多前，黃教彰設分店的標準規格，要求面積至少在二千坪以上。可是，這樣的規格需求，根本不可能從購物中心取得足夠的空間，因此也限制了拓點的彈性。所以，黃教彰也將賣場需求大幅降低為四百坪，如此一來選擇性大幅增加。黃教彰表示，由於東區商圈的消費者與西門町不同，未來的微風分店，將因應商圈特性，走更精緻化的路線，也會加入大量的時尚及流行商品，賣場裝潢風格也會更新潮。
「今年開一家分店，明年以後將視市場情況，維持一年開一至兩家的速度拓點」，黃教彰指出，目前台隆手創館的商品，多達十萬種，六○％來自日本直接採購，為此還特別在東京流行時尚的發源地澀谷設立公司，因此商品充滿競爭優勢，而且調整後的手創館的市場定位，與生活工場已開始產生部分重疊，黃教彰預期，假以時日，台隆手創館將會直接威脅到生活工場的市場。
台隆手創館與生活工場，眼前的經營風格，表面上看起來，是各走各的路。可是，事實上雙方在購物中心的卡點上，已經發生首波的遭遇戰，可以預期的是，未來雙方在拓點時，很難避免不會再發生類似的情形。黃教彰將會繼續將台隆手創館帶向更本土化的路線，而這條路線，原本就是鄧學中十年來持續在依循的路線。如此看來，生活工場與台隆手創館目前雙方正處於「沉默戰爭」的階段，未來會不會升高競爭態勢，仍有待觀察。
