經營自有品牌已經十四年的美利達，過去在經營上以替其他自行車品牌代工為主，但在二○○○年歷經被客戶倒帳、獲利頓時由盈轉虧的慘痛經驗後，蛻變卻從此開始。美利達將重心轉向發展自有品牌，現在深耕的兩個市場已領先。
美利達表現令人刮目相看，二○○六年營收為六十九億元，比起前一年營收六十一億元成長了一三．一八％，法人預估，○六年每股稅後純益（EPS）將創歷年新高，上看三．五元。
和自己比，獲利躍進，和老大哥巨大比，美利達十一月台灣營收更超越巨大。儘管美利達澄清：「這是巨大『訂單調配』產生的單一現象，我們無法和老大哥比。」但外界仍用不斷攀高的股價，肯定美利達表現。
從台灣自行車車隊選車行為，就可印證美利達近年耕耘方向，如果問自行車玩家怎麼選車，他們會建議你「公路車買捷安特，環山車買美利達」，說明產品定位與核心競爭力。
台灣市場耕耘有成，北美市場也是美利達表現最亮眼的戰區。美利達旗下品牌的Specialized與巨大捷安特相較，不論知名度、行銷策略或銷售數字，在美國Specialized都比捷安特來得強。
二、三十年來，台灣消費者想到自行車就想到惟一品牌捷安特，美利達卻在這兩年鴨子划水慢慢冒出頭，它之所以能在強敵環伺下突圍成功，全拜正確的策略所致。
客戶倒帳 開啟轉型契機
事實上，二○○○年是美利達成立二十八個年頭由盈轉虧的關鍵年。美利達以OEM（委託製造代工）、ODM（委託設計代工）起家，默默賺了二十八個年頭。但為別人代工，利潤愈來愈薄，美利達也知道要發展自有品牌才有前途。
一九八六年美利達就投入自有品牌，品牌與公司同名，但品牌營收一直維持在總營收的一五％，推了十四年，市場對美利達品牌依舊陌生。美利達行銷企畫副總鄭文祥說，「我們知道品牌是成功的惟一通道，但代工還是有賺頭，能過就繼續做。」因為這樣，美利達一直把自己定位在工廠，沒放心思在自有品牌。
一九九九、二○○○年大環境丕變。九一一事件、九二一地震、SARS，以及歐元上路之後所產生的匯差影響歐洲對台買氣，種種因素衝擊零售業；接著，美國自行車知名品牌Schwinn/GT毫無預警倒閉，是壓垮美利達的最後一根稻草。
Schwinn/GT由美利達代工，占總營收三成，也是美利達第二大客戶，這麼一倒，馬上認列一千三百萬美元（約新台幣四億元）損失，二○○○年獲利頓時由盈轉虧。美利達的蛻變卻從這個時候開始。
研擬策略 重新定位產品
鄭文祥說，「當時深陷危機，不只公司必須改變，人也要改變。」多次會議後，做出三點結論，一、所有資源投入自有品牌。二、在現有客戶中，找出值得深耕、購併或投資對象。三、不斷擴充產能，美利達會有接單壓力，也沒有篩選客戶好壞的能力，必須停止過去衝量思惟，留給自己選擇優質客戶的空間。
在產品定位，巨大專攻市場面大的「公路自行車」，美利達必須打出不同的天下，他們決定搶占登山車系。市場各自有山頭，經營品牌從零開始，迅速做大有一條捷徑，就是把別人的好品牌變成自己的。
曾鼎煌決定與優質客戶Specialized談合資。Specialized為一國際性品牌，在美國歷史悠久，家喻戶曉，也是美利達代工的第一大客戶。曾鼎煌決定入主，以Specialized行遍北美，以土生原創品牌美利達進攻北美以外登山車市場。
三點共識讓公司從工廠升級為全力搶占自有品牌的企業，做品牌一定要有通路，但通路行銷費用是天文數字，不是美利達評估燒多少錢、何時回收就可實現，曾鼎煌當機立斷，與現有客戶合作成為第一要務。
客戶變夥伴 訂單源源不絕
曾鼎煌洞悉人性、秉持分享原則，他說，「在行銷策略上，大餅留給別人吃，美利達只分小餅。」曾鼎煌清楚自己的競爭力在製造端，而非行銷，美利達主要獲利來源應該是製造。
在分享的理念下，美利達經營通路順著一個原則，從眾多代理商中嚴選十家公司投資，投資原則不超過五○％；如此一來，十家公司主導權掌控在當地通路商，賺得多，當地經營者就分得多，大家都很努力為自己、為美利達打拚。
鄭文祥說，「大方向對了，小細節會改變公司體質。」以前為Specialized代工，貨款一百二十天才會入帳，自從持股之後，二十天進來。客戶變合作夥伴，還帶來「淡季不淡」效應，訂單提前三至九個月前作業，讓美利達淡季還能推陳出新刺激消費，一改以往「割草」沒事幹窘境。
美利達的努力在登山車闖出一番天地，過去三年也以二位數成長吸引投資人加碼，但接下來，美利達將面臨成長趨緩事實，第一、二季接單表現將是投資人觀察指標，淡季能否不淡攸關美利達○七年整體表現。
美利達
成立時間：1972年
資本額：21.53億元
董事長：曾鼎煌
總經理：曾崧柱
近三年獲利：EPS 2003年0.92元
004年2.01元
2005年2.84元
