被成功綁架！ 戴勝益的「王品學」為何失靈？

這塊鐵板踢得不輕！尤其從二○一二年股票上市以來，王品股價始終居高不下，最高曾突破五百元大關；但隨著食安風暴發生後，業績下滑、虧錢，消費者信心下降，外資券商發出一份份「賣出」、「調降投資評等」的報告，股價也像溜滑梯一般，最低來到二四○元，只剩高點的一半不到。

它曾經是年輕人心中最嚮往的公司，勝過台積電、鴻海等高科技產業，也幫傳統產業出了一口氣；但近一年來王品不僅拱手讓出蟬聯多年的寶座，連過去出席公開場合，總是受到鎂光燈追逐的戴勝益，也一夕翻黑，「偽善」、「三流企業」等形容詞全部出籠，就連過去王品引以為傲的服務態度，也被眾多網友說是「像背書」，缺乏誠意。

曾經是年輕人偶像的戴勝益，地位似乎一夕崩解，就連王品集團的員工都不解地說：「戴董以前說什麼都對，現在卻是說什麼都錯！」形象崩落，也讓慣於在鎂光燈下的戴勝益選擇低調神隱。

王品已經不是一家小公司，這幾年，靠著「價位合理，內容豐富」，在台灣餐飲市場幾乎攻無不克，一份四、五百元的套餐，有前菜、湯、麵包、主菜牛排，餐後還有咖啡甜點，遇到十二歲以下的小朋友還可以免費送玉米濃湯、麵包，讓王品成為許多商務客洽談、家庭聚餐的首選。一年超過一百六十億元的營業額，是台灣史上最大的連鎖餐飲本土品牌，而且還榮登餐飲股王。

這個台灣餐飲業的龍頭老大，到底出了什麼問題？過去在媒體上誠懇地說：「只款待心中最重要的人」，服務態度好，餐飲CP值高的王品哪裡去了？

「它被過去的成功綁架了！」一位王品前高階主管直言。 

其實從去年九月開始，台灣的餐飲連鎖龍頭王品集團就開始步入一個連環錯誤的泥淖之中。

去年九月餿水油風暴，台中市政府稽查，當時王品還嚴正否認有使用強冠餿水油，沒想到二天後就公布旗下咖啡品牌確實使用到該劣質油品，被台中市政府以隱匿不實為由開罰。

過沒幾天，又沾染到正義油品的劣質豬油，王品先承認四項產品沾染飼料油，但拖了一個月後，董事長戴勝益才首度露面，這天宣布一共二十三家分店、追加到有九項產品使用這款劣質豬油，被外界評為「延遲、擠牙膏式通報，完全沒有誠意」。

「戴勝益是富二代出身（編按，戴勝益家族是有「帽子大王」之稱的三勝製帽公司），過去順風球好打，但逆風要怎麼面對？」一位在王品工作十年的資深主管觀察。當公司掛牌上市、業績大好時，戴勝益親上第一線接受喝采，當食安風暴時，戴勝益把王國雄推出來開記者會，外界用「龜縮」、「神隱」形容戴，甚至認為他躲起來不敢面對現實。

成也「海豚學」 敗也「海豚學」

尤其和○四年王品也曾遇過「重組牛肉」風暴相比，當時王品在短短七天內改善所有制度，登報抱歉表示，「王品以客戶為師」，並以全新產品上市，贏得所有客戶的心。但十年後，危機處理如此不及格，是成功後的傲慢？還是螺絲鬆了？

過去，王品有幾項獨有的特色，在業內廣被稱頌。首先是分紅制度，也就是有名的「海豚學」。

「三年前王品在資本市場上市，是重要分水嶺，」這位前主管說，上市前，王品特殊的分紅制度，從董事長到店長，每個人都是股東，每個月底財報結算出來就領分紅，「即時分享」的精神，曾經是王品引以為傲的制度。

「顧客第一」不見了 上市難以掙脫緊箍咒

因此王品在上市時已經有將近三千位股東，造就超過四十位的億元富翁，都是台灣餐飲業的紀錄；但上市之後，分紅大幅減少，多數轉換成每年支領一次的股息，在缺乏強力的配套措施下，嘗過之前甜頭的員工，向心力當然大不如前。

去年下半年開始，這種感受更強烈了，王品去年獲利大幅衰退，原本已經剩下不多的分紅就更少了，甚至掛零，王品內部坦言，「近來有十幾位店長離職，這在過去根本不可能。」

其次，過去王品念茲在茲「顧客第一，員工第二，股東第三」，但在食安風暴的處理過程中，這個優良傳統也消失，當戴勝益在風暴後好不容易露面，竟脫口而出：「王品是上市公司，隨便發言會影響股價，」一句話不知傷了多少死忠客戶的心，證明即使是戴勝益，也難逃上市後「業績成長」的緊箍咒。

「不可否認，當時王品把『營運』擺在前面，」今年五月才接任王品集團總經理的陳正輝，對王品長期以來累積的問題，直接面對，坦承不諱。

在食安風暴處理過程中，最令外界難以理解的是，當時王品內部最高決策單位——中常會一致決議，發動同仁包圍台中市政府，沒想到「動員令」在前一天下午被網友快速轉寄，在網路上引爆爭議，最後王品緊急下令包圍活動取消，事情才告平息。

「中常會」的集體決議，是王品另一個優良傳統，更是董事長戴勝益充分授權的表徵。「中常會」由公司管理階層和各品牌事業處負責人所組成，目前共有二十六位成員，但和一般公司不同的是，這個中常會就是公司的最高決策單位，而且會議採不記名投票，達成結論直接執行，不用再經過董事長這一關。

二十六個人的決策，原則上要比一個人的決策來得理性正確，這是王品被外界稱許的公司治理之一；但原本是外界稱許的制度，如今也出了問題。

因為這個引起許多網友跳腳大罵的「包圍台中市政府」決策，就是中常會的「集體決策」，而且還是全數通過。但最後在輿論壓力下抗爭活動取消，而也成為王品中常會有史以來，唯一未落實執行的決策。

外界不懂，二十六位高階主管，二十六顆聰明的腦袋一起想，為什麼會想出一個與外界期待落差這麼大的決策？如今，事過境遷半年，再回頭去看，許多事或許輪廓更清楚。或者說，有更坦然的心態去面對錯誤。如果，再有一個食安風暴來襲，王品能不能做得更好？

「中常會成員幾乎都是從一路從基層升上來的『王品寶寶』，同質性過高，」陳正輝說；尤其在強烈的企業文化薰陶下，彼此想法、邏輯都類似，遇到事情反應也差不多，缺乏外來想法的刺激，所以當食安事件一發生，中常會雖然名為「集體決策」，其實根本就是「同仇敵愾，相濡以沫」，大家互相都覺得很委屈，才會拍板這個離譜的決定。

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引以為傲的中常會 集體決策成致命傷

「在管理學上，決策圈人數最好在七人以下，太多人反而會彼此受影響，」陳正輝說，於是，王品在食安風暴逐漸遠離之後，去年底就決定在中常會之上，組成「六人小組會議」，每個月月底開會，這六個人包括戴勝益、陳正輝、前副董事長王國雄、執行長楊秀慧、中國執行長李森斌和大陸石二鍋總經理曹原彰；而日前王國雄退休，改由獨立董事、台大教授李吉仁遞補。

「因為人數不多，每個人都是一根柱子，」也因為六個人的位階更高，更能從不同角度看事情，遇到各有意見，溝通、說服、達成共識都需要更長的時間，因此這個會議一開，經常是沒完沒了。 

例如六月二十八日召開的六人會議，主題是陳正輝要首度報告王品未來的「十年計畫」，就從二十八日下午開到晚上還沒完，二十九日繼續再戰。

只是，當年所有成功的因素、引領業界的優良制度，如今回頭看，都成了跌倒的絆腳石，王品，果真被過去的成功綁架？

狠摔一跤之後，戴勝益宣布三年後退休，從此幾乎關閉所有對外聯繫管道，沉潛不出。但同一時間，王品啟動接班布局，過去十二年派駐中國的駐外大將軍陳正輝，領著中國越來越亮眼的成績，班師回朝。

食安風暴之前，戴勝益話說得很明確，「萬一有一天我坐飛機掉下來，王品集團的接班人就是副董王國雄；如果恰好王國雄也在這班飛機上，那麼，接班人就是財務長楊秀慧。」

但是一場接班布局被食安風暴徹底打亂，王國雄原來是台灣王品實際負責人，但台灣市場漸趨成熟，成長的黃金期已過，剛好此時又遇上這場史上最大的「食安亂流」，於是王國雄也興起不如歸去的念頭。

而另外一邊，中國王品在陳正輝篳路藍縷的耕耘下，終於邁向收成階段，去年已經占整體獲利三分之一，外資報告預估未來每年將以三成左右的速度成長；換句話說，在二到三年內，王品的營運結構可能就會大翻轉，中國占比正式超過台灣。

但戴勝益與陳正輝，「是兩個極端，」王品的獨立董事李吉仁這樣形容；一個重視精神文化，後者務實到不行，外界甚至盛傳兩人有心結，難溝通；戴勝益真的要把王品交給陳正輝？

「形勢比人強，」李吉仁以此定義王品打亂的接班大戲；戴勝益在評估局勢之後，今年三月，經過一番掙扎，拍板陳正輝班師回朝，接任集團總經理一職，而王國雄也隨後在五月退休；一場台灣餐飲龍頭的接班大戲，在食安風暴的推波助瀾下，拐了一個大彎，雖然沒有照著擬好的劇本走，但也許正是最好的劇本。

曾經是標榜授權、民主的王品中常會集體決策，在食安風暴時卻成了眾矢之的。（攝影/吳東岳）

心結深埋 陳正輝接棒有變數？

陳正輝的個性務實剽悍，他從中國回台中總部才二、三個月，所有一級主管已經上緊發條，每天都繃緊神經，「好久沒有這種隨時戰鬥的感覺了。」一位在王品工作超過十五年的主管告訴我們。

在王品落難時接下棒子，陳正輝的領導能力，能否讓王品再起？外界都高度關注。

事實上，一直以來王品各方面表現都不惡，是很多人眼中的好公司，即使業績下滑，每年仍保有每股盈餘八元以上的水準，勝過大多數的上市公司；公司文化正向積極，主事者正派經營，「一棟根基扎實的大樓，一場暴風讓塵土飛揚外牆剝落，但修補之後應該還是基石穩固。」李吉仁這樣看王品。

只是，這棟蓋了二十多年的大樓，需要整修的地方還不少。

六角國際總經理張國強觀察，王品的菜單永遠是單一價格、套餐，雖然王品主走異國料理，套餐方便點餐，但時間過久，消費者還是會厭倦。

張國強指出，近年國際發展成功的連鎖品牌，都非常重視創意和創新，也就是benefit corporation，簡稱「B型企業」(B corp) ，相較於一般企業是以營利為目的，B型企業訴求的是兼顧企業獲利、社會公平以及公益等三方，不只是重視股東利益，例如今年初甫在紐約證交所上市的紐約連鎖漢堡品牌Shake Shack，雖然價格比麥當勞略貴，但食材採用當地新鮮生產，而非工廠製造的冷凍原料，走出速食連鎖全新的營運模式，就大受消費者歡迎。各種嶄新的營運模式，或許也是王品可學習之處。

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套餐式產品欠新意 不設法務風險大

「王品還有很大的進化空間！」李吉仁坦言王品正面臨關鍵調整期，下一個十年營運要再成長，勢必要大幅度轉型。

「你能想像嗎？食安之前，王品沒有法務、也沒有專業的公共關係部門。」李吉仁直言王品許多制度亟待建立，過去王品認為只要產品好，就沒有法律問題，才在面對食安風暴時，不把法律風險當一回事，也沒有請教律師，讓事件愈演愈烈。

在國外，執行長洽談重大業務，一定有財務長與法務長同行，但國內企業主卻「未將法律列為商業判斷不可或缺的一環。」華亞協和法律事務所合夥律師黃坤鍵說。李吉仁說，企業不設公關、法務部門並沒有對錯，不過一旦有合約糾紛或是法律爭議就會亂了腳步，最後付出慘痛代價。

跌倒並不可怕，重新爬起來，仍舊是英雄好漢一條。王品的下一個成長動能在中國，方向確立，「台灣餐飲品牌要在中國市場發展成功，有賴於標準作業流程精準、系統模組標準化和服務精神好，」商業發展研究院研究員花櫻芬說，王品蹲點中國十二年，就是用這一套標準，不走灰色空間，強化總部管理能力勝出。如今儲蓄能量，王品能不能繼續寫下台灣餐飲業的歷史？陳正輝接班是否有變數？亟待證明！

（攝影/林育緯）

王品
成立時間：1993年
資本額：7.7億元
董事長：戴勝益
總經理：陳正輝
目前店數：台灣299家、王品中國106家、大陸石二鍋20家、（含王品、西堤兩品牌）
持股形態：台灣王品持有中國王品51％、持有大陸石二鍋45％