一直鑽牛角尖在同一個問題上 你只會被自己侷限住

把問題搞大之後，我們將不會直接解決最初的問題，而會解決大問題。大問題解決之後，原先的問題就會連帶解決，或是根本也不重要了。

▲行動

※「搞大問題法」工具箱
1. 描述目前的問題。典型的方法是寫成自己想回答的問題。
2. 寫好之後問：「問題背後更大的議題是什麼？」或「為什麼那是一個議題？我們想完成的大目標是什麼？」這一類的問題可以提升問題的層次。
3. 繼續問「為什麼」，往後退，再往後退，直到得出可以帶來新局面的答案：更寬廣、更全面的版本。
4. 開始找回答那個大問題的方法，接著一開始的小問題也會連帶被解決。

第一件事，就是抗拒試圖解決問題的誘惑。請把問題寫成一個問句，但要團隊別立刻忙著找解決方案。

首先要做的事就是討論為什麼這件事是一個議題—背後真正的挑戰／目標是什麼？大問題是什麼（或是大機會）？為什麼解決那個問題是好事，解決了可以做到什麼？
一路問下去，不斷問「為什麼？」往後退，看著更大、更寬廣的層次。一直問下去，直到得出令人興奮到發抖的問題：一個回答後可以帶來重大商業突破的問題。


▲「為什麼」的力量

相信各位已經懂我的意思，人太容易見樹不見林。問題太狹隘時，我們也會用狹隘的思維解決，忘記「質疑問題」，忘記往後退一步，用更寬廣的視野問「為什麼」，模糊了真正要達成的目標。

※問題解決提示
搞大問題法很簡單，也很容易失敗。別忘了，一定要朝更大、更寬廣的層次走，不要只是不停用換句話說的方式，描述原本的問題（或是問非常類似的問題）。

這裡再舉一個例子。假設各位是航空業者，乘客告訴你：「我討厭長途飛行，從A點抵達B點要坐太長時間，航程枯燥無味，令人不耐煩。」各位可能因此覺得問題是：「我們需要縮減長程飛行時間。」於是花了天文數字把旗下飛機換成與協和號等速度超快卻超耗油的機型。

然而，之所以會那樣解決問題，是因為依據問題被呈現的方式解決，解決方案侷限於顧客的說法。別忘了，賈伯斯說過：「我們不做市場調查。」他知道顧客不一定知道自己要什麼。同樣的道理，顧客不一定知道問題出在哪裡。

乘客覺得搭飛機好煩、好無聊，於是他們說飛行時間太長。然而，如果擴大思考範圍呢？與其問：「如何能縮短飛行時間，讓乘客不再感到無聊？」其實各位可以把注意力集中在乘客下半段的回答就好，問更廣的問題：「怎麼樣可以讓乘客不無聊？」
就這樣，航空公司發明了機上電影與遊戲。飛機起飛後，先送上飲料，接下來是用餐時間，然後再發一包零食。機長每隔一段時間就廣播，告訴乘客飛機目前在哪一州、哪一洋的上方。有的航空公司還開始提供WiFi，機上人員也努力照顧乘客一切需求，賓至如歸。

航空公司靠著最新電影、免費水酒、按摩椅、請超級模特兒當空服員，讓機艙服務盡善盡美之後，用比買協和號少太多的錢就能讓飛行體驗愉快起來，乘客反而覺得怎麼一下子就到了，想再坐久一點。

解決大問題歸納起來有三項好處：
一、大問題比較好解決，因為我們的思維也跟著寬廣起來—有更多想辦法的空間。
二、原始問題的負面影響被解決，不再重要。
三、大問題的解決方案所帶來的好處，通常多過只解決原本的問題。

※問題解決提示
豐田汽車採用「五個為什麼分析法」。出現問題時，豐田會問為什麼發生這件事，接著再問一遍為什麼，一直問下去（沒錯，一共要問五遍），找出問題真正的源頭，接著治本。

若想拓展機會、不光只是解決問題，「搞大問題法」同樣也能派上用場。以航空業為例，很久很久以前，英國航空想推出「全世界最大的航空公司」這句標語，然而這句話平淡無奇，很難在打廣告時吸引大眾的目光—只是無聊的事實，抓不住顧客的心。

因此，英航採取更寬廣的視野，英航抓住「最大」這個關鍵詞。「最大」表面上的意思是說乘客數量最多，英航抓住那個概念，想出更寬廣的定義，改成「全世界最受歡迎的航空公司」。

聽起來很簡單，的確很簡單，就那樣稍稍變一下，企業標語一下子變得好記又能打動人心，帶給英航更溫暖、更具人情味的定位，隨後還帶來更多感動人心的經典廣告，而不只是跟對手比大小。

最後，如果要讓「搞大問題法」成功：
◆ 我們是否過度陷於日常挑戰，缺乏更大的視野？
◆ 我們的事業—整體事業，重點是什麼？如果提醒自己公司的願景，然後再看著問題，思考時格局是否變大？
◆ 特定問題的背後，更大的問題是什麼？
◆ 為什麼要解決這個問題？為什麼想得到那個好處？又為什麼那個好處很好？為什麼？為什麼？
◆ 解決這個問題可以帶來什麼好處？還有其他哪些辦法也能帶來相同的好處？
◆ 我們是否準備好捲起袖子大幹一場，想辦法讓每個人一起參與這個大點子？