產業偶爾會出現徹底的改變，這種變化比較模糊難辨，如果掌握得宜，就可以產生極大的價值。通常把握這種改變需要特殊的勇氣，不過，只要有好的方法，就可以幫助你減少挑戰的風險，撥開眼前的迷霧，想像未來。我們稱這種改變是發明新知
作者︰賴瑞．基利（Larry Keeley） 萊恩．皮可（Ryan Pikkel） 布萊恩．昆恩（Brian Quinn） 海倫．華特斯（Helen Walters）
看產業和市場如何轉變，向那些看見轉機並採取行動的人學習
有兩種變化會影響創新。我們看到的創新大多是因為產業內部不斷演變，所以需要持續改進。晶片的變化讓裝置的功能變得更容易，也更經濟實惠；汽車、家電及智慧型手機持續增添特色和功能；洗潔劑讓白色衣物更加潔白；服務業的反應變得更快、更以客為尊。簡言之，當市場研究人員發現顧客需要什麼，工程師和設計師又發揮巧思時，東西就會變得更好。這些都算是改善已知的事（improving the known），而且這個情況從沒停止。
但是，產業偶爾會出現徹底的改變，這種變化比較模糊難辨，如果掌握得宜，就可以產生極大的價值。通常把握這種改變需要特殊的勇氣，不過，只要有好的方法，就可以幫助你減少挑戰的風險，撥開眼前的迷霧，想像未來。我們稱這種改變是發明新知（inventing the new），我們認為這是罕見又特別珍貴的創新形式，可以更容易又可靠地執行創新成果。
接下來，我們將會解析一些公司、領域，以及一些業界領導者在競爭激烈的環境中發現不同的可能性時刻。如今世界更加緊密相連，更容易獲得能力與資金，地緣政治和人口結構不斷改變，那樣的顛覆愈來愈常見，衝擊著許多產業。所以，基於進攻與防衛的理由，你都需要偵察並因應那些演變。
我們挑選多元的個案來評估和解說。它們全都整合了多種創新原點，創造出與當時競爭對手截然不同的頂尖商品。
解決新一代家長最關切的問題─寶僑家品
1990 年代，紙尿布在中國還不常見，許多母親仍沿用傳統方式，包括使用「開襠褲」讓孩子可以隨時隨地方便。
當時中國的傳統觀念認為紙尿布對孩子不好，而且紙尿布也比傳統可換洗的尿布來得昂貴。所以，儘管一些公司認為，將西方的成功產品改成便宜版銷往全球市場肯定穩賺不賠，但這招套在中國市場卻失敗了。
寶僑發現潛在顧客不購買產品時，因應方式可說是五花八門，例如：至少有一家公司把焦點放在產品表現創新上。某家跨國企業的高階管理者進行廣泛的實地考察，以了解尿布實際的成效。他們給產品設計師一個新挑戰：設計防漏尿布。這種尿布鎖定高階市場，價格比較貴，行銷策略則是瞄準最富裕的家長。這個策略相當大膽，但是這種專注於設計的做法卻沒有奏效。
寶僑家品的幫寶適（Pampers）系列則採取不同的策略。米雅．弗雷澤（Mya Frazier）在CBS 電視台Moneywatch節目中的報導指出，幫寶適的團隊也做了實地考察，到中國的8 個城市訪問約6,800 個家庭。但是，他們比較少關注產品的使用方式，而是注意如何讓家庭更快樂。訪問中蒐集的見解協助該團隊重新設定問題，進而從創新的10個原點架構中選用創新方法。
例如：弗雷澤的報導顯示，幫寶適團隊發現使用紙尿布有個優點：穿著幫寶適的嬰兒比穿著傳統尿布的嬰兒更快入睡，睡眠的時間也較長。該團隊把討論的焦點從產品功能轉為使用產品帶來的諸多好處，這正好是新一代家長最關切的問題。
為了增添這個論點的可信度，寶僑家品與北京兒童醫院的睡眠研究中心合作，開發一套系統來追蹤嬰兒的睡眠模式。 後來，在網絡創新的例子中，又借用這項研究結果說服有疑慮的家長，紙尿布是安全又健康的選擇，而且嬰兒睡眠的時間愈多，發育也會愈好。那項宣傳活動於2008 年推出，名為「黃金睡眠」（Golden Sleep），而且他們還做了一個活動，鼓勵新手媽媽拍下熟睡嬰兒的照片，上傳到專屬網站。上海一個零售夥伴把10 萬5,793張照片組合成蒙太奇藝術照放在店內展示。這個活動共吸引10 萬名以上的新會員加入幫寶適俱樂部。
“寶僑家品的研究顯示，
穿著幫寶適的嬰兒比穿著傳統尿布的嬰兒更快入睡，睡眠的時間也較長。”
因此團隊成員把討論的焦點從產品功能轉為使用產品所帶來的諸多好處，正好是新一代家長最關切的問題。
寶僑家品也進行獲利模式創新，協助幫寶適訂定三個價位，以吸引各種收入層級的父母，讓他們在收入提升時改換更高價位的產品。基本上，寶僑家品的團隊試著去了解中國市場關切的議題，並跟著調整策略，然後創新。
使用不同的創新原點奏效了。截至2008年為止，中國造紙協會生活用紙專業委員會估計，寶僑家品的幫寶適品牌囊括31.3％的中國紙尿布市場。
打造一個不只有高性能球鞋的運動帝國---NIKE
打從一開始，比爾．鮑爾曼（Bill Bowerman）在家裡用妻子的鬆餅機固定橡膠、自製新跑鞋時，耐吉就堅持製造高性能的運動裝備。草創初期，耐吉主要是投資在產品表現的工程和設計。早期耐吉促成的概念是，每個認真的運動員都需要為每項運動準備專用器材，尤其是許多不同的鞋子。
當然，耐吉的共同創辦人菲爾．奈特（Phil Knight）也發現明星運動員的重要。1985 年，耐吉請NBA的新秀麥可．喬丹（Michael Jordan）試用和評價一款新鞋。從此以後耐吉了解，找最傑出的運動員行銷與代言幾乎就和裝備的品質一樣重要。追蹤並贊助看似冷門的運動員，等到他奪得獎項，突然在各地都出現大批粉絲時，就能獲得回報。
「Just Do It」之類的大膽廣告活動是從1988 年開始的。這一切都有助於鞏固耐吉的地位，讓它成為體育界的巨擘，並有能力塑造各類運動與運動明星的命運。到了1980 年代尾聲，耐吉的年營收已達20億美元。
1990 年11 月，耐吉以「耐吉城」的形式推出通路創新。這些旗艦店提供「劇場般的零售環境」，也是公司盡情展示自家商品，並說服消費者它不只是運動鞋製造商的方式，也象徵耐吉從之前專注於產品表現創新，轉變成品牌創新。
但是，試想一家賣鞋的公司在紐約、倫敦、巴黎、芝加哥、北京等全球地價最貴的零售大街開設昂貴的商店來賣鞋合理嗎？耐吉城的設計和建造需要耗資數百萬美元，而且那些商店相當吸引人，甚至比10 年後（2001年5月）開張的蘋果專賣店還要酷炫。平心而論，這些商店確實廣受歡迎，每天從開門到打烊都擠滿人潮。9 但是，概略估算都可以知道，即使你賣最貴的鞋子，建造那種商城的高昂投資都不可能回收。
耐吉的精明之處在於，根本不期待耐吉城回本。管理高層是以廣告預算來間接支付那些展示成本，他們推測這種行銷方式對品牌的效益和打廣告差不多。旗艦店除了取悅顧客以外，還有其他的目的。在營業時間之外，耐吉也會為零售業者舉辦活動，教他們如何更有效地展示耐吉的鞋子與運動用品。耐吉曾經招待下游買家，像Foot Locker 體育用品專賣店，讓他們和運動明星及設計師交談。這麼做
都是為了確保兩件事：提升品牌行銷活動的檔次；在傳統的零售商店裡，當競爭對手的產品擺在耐吉旁邊時，消費者可能會願意多支付1、2 美元購買耐吉的產品，因為他喜歡耐吉這個品牌。
耐吉確實尚未壟斷體育用品市場，它需要對Reebok 的強大宣傳攻勢做出反擊，Adidas、Puma、Fila 等業者也有許多設計精良、性能優異的運動鞋，對耐吉的地位都是明顯的威脅。此外，競爭對手也複製耐吉以行銷為主的模式。1993 年以後，Adidas 把廣告支出從銷售額的6％提升為12.5％。到了1998 年年底，Adidas 已變成歐洲第一的運動鞋品牌。
千禧年到來也帶來不同的挑戰，因為耐吉和其他公司都必須適應愈來愈全球化的市場所帶來的壓力。這就是創新的重點：創新是永無止境的。耐吉想要繼續蓬勃發展，就必須掌握追求時尚的顧客喜新厭舊的心態，想辦法因應傳統媒體愈來愈分眾（fragmentation）的事實。
所以，耐吉推出Nike+ 的新產品，那是和蘋果合作的網絡創新，結果促成一種產品系統，運用科技並連結全球各地的跑步愛好者。在通路方面，耐吉也不斷推陳出新，像是推出Nike Sportswear 專賣店，讓消費者和耐吉的設計師一起訂製鞋子，以及最近推出的「品牌體驗」（BrandExperience）站。
這些不斷創新的行動，都是讓耐吉保持領先的重要因素。至少目前看來，耐吉的前景依舊看好：2011 年，耐吉設定的2015年營收目標是280 億美元到300 億美元。
2011 年耐吉總裁暨執行長馬克．帕克（Mark Parker）也說：「在耐吉，我們完全採取攻勢，這是基於對創新的核心承諾，讓我們得以持續掌握先機，服務運動員，回饋股東，引領業界。」
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰
賴瑞．基利（Larry Keeley）
全球知名的創新專家，他以設計學院和商學院的教授、演說家、作家、研究人員等多重角色持續探討有效創新。多年來深入研究多數創新會以失敗收場的原因，將這個領域變成一門學問，而不只是應用創意的練習。1981 年，他和良師益友的德布林共同創辦德布林顧問公司。2013 年來擔任摩立特德勤的董事，是公司全球創新事業的意見領袖。
基利處理過55 個產業的創新挑戰，和許多全球頂尖的公司和慈善機構共事。他是芝加哥
設計學院的董事與兼職教授，並在凱洛管理學院教授企經班課程，也是該校核心MBA 課程的兼職教師，也是西北大學麥考密克工學院的兼職教師，教授製造管理碩士課程。基利是波士頓商業創新中心的資深學者、梅約醫學中心外部諮詢委員會的委員、芝加哥公共電台的董事，並開發《美國生活》（This American Life）等創新節目。
萊恩．皮可（Ryan Pikkel）
德布林顧問公司的設計策略家，負責在創新專案中指引客戶和團隊明確說出並開發對客戶與最終使用者有益的解決方案。此外，皮可在為德布林顧問公司開發專屬工具和流程方面也有卓越的貢獻，包括創新的10個原點架構、創新策略、創新策略卡。他的工作橫跨許多產業，曾協助首爾與孟買的客戶培養創新能力。皮可也是ITT 設計學院的兼職教師，在ITT教授創新工具和技術。
布萊恩．昆恩（Brian Quinn）
德布林顧問公司的主管，負責幫助一些大客戶設計並監督大型的創新專案，與客戶合作創新，也協助客戶變成更有效的創新者。他讓德布林顧問公司得以在培養創新能力及執行創新方面的領導地位有所提升，在持續精進創新的10個原點架構的團隊中也是重要的成員。他的工作橫跨許多產業，對醫療保健產業特別有經驗。昆恩也是電影編劇，著迷於劇本的敘事力量。
海倫．華特斯（Helen Walters）
作家、編輯，也是德布林顧問公司的研究人員。曾是《商業週刊》與《彭博商業週刊》的創新和設計編輯。她加入德布林顧問公司幫忙開發編輯策略，包括本書的出版。她也是持續精進創新的10個原點架構的團隊成員。華特斯樂於從公司內部觀察創新流程，不過她也經常撰寫部落格Thought You Should See This與發表推文（@helenwalters），以滿足內心的記者魂。她也是TED 大會的現場部落客。
出版：天下雜誌出版
書名：創新的10個原點
作者︰
賴瑞．基利（Larry Keeley）
全球知名的創新專家，他以設計學院和商學院的教授、演說家、作家、研究人員等多重角色持續探討有效創新。多年來深入研究多數創新會以失敗收場的原因，將這個領域變成一門學問，而不只是應用創意的練習。1981 年，他和良師益友的德布林共同創辦德布林顧問公司。2013 年來擔任摩立特德勤的董事，是公司全球創新事業的意見領袖。
基利處理過55 個產業的創新挑戰，和許多全球頂尖的公司和慈善機構共事。他是芝加哥
設計學院的董事與兼職教授，並在凱洛管理學院教授企經班課程，也是該校核心MBA 課程的兼職教師，也是西北大學麥考密克工學院的兼職教師，教授製造管理碩士課程。基利是波士頓商業創新中心的資深學者、梅約醫學中心外部諮詢委員會的委員、芝加哥公共電台的董事，並開發《美國生活》（This American Life）等創新節目。
萊恩．皮可（Ryan Pikkel）
德布林顧問公司的設計策略家，負責在創新專案中指引客戶和團隊明確說出並開發對客戶與最終使用者有益的解決方案。此外，皮可在為德布林顧問公司開發專屬工具和流程方面也有卓越的貢獻，包括創新的10個原點架構、創新策略、創新策略卡。他的工作橫跨許多產業，曾協助首爾與孟買的客戶培養創新能力。皮可也是ITT 設計學院的兼職教師，在ITT教授創新工具和技術。
布萊恩．昆恩（Brian Quinn）
德布林顧問公司的主管，負責幫助一些大客戶設計並監督大型的創新專案，與客戶合作創新，也協助客戶變成更有效的創新者。他讓德布林顧問公司得以在培養創新能力及執行創新方面的領導地位有所提升，在持續精進創新的10個原點架構的團隊中也是重要的成員。他的工作橫跨許多產業，對醫療保健產業特別有經驗。昆恩也是電影編劇，著迷於劇本的敘事力量。
海倫．華特斯（Helen Walters）
作家、編輯，也是德布林顧問公司的研究人員。曾是《商業週刊》與《彭博商業週刊》的創新和設計編輯。她加入德布林顧問公司幫忙開發編輯策略，包括本書的出版。她也是持續精進創新的10個原點架構的團隊成員。華特斯樂於從公司內部觀察創新流程，不過她也經常撰寫部落格Thought You Should See This與發表推文（@helenwalters），以滿足內心的記者魂。她也是TED 大會的現場部落客。
出版：天下雜誌出版
書名：創新的10個原點
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