捷安特如何「先認輸，才會贏」？

二○○○年，正當全球企業歡呼安然度過千禧年，冷颼颼的寒風吹向台灣自行車產業，到了○三年，更進入了冰冷刺骨的寒冬。

原因是出口量急速銳減。根據台灣自行車輸出業同業公會統計，由全盛時期的一千萬輛年出口量，降到○二年的四二○萬輛，○三年再往下，出口量只剩三八五萬輛。

九○年代後期，大規模的中國自行車業者進入全球市場，低成本的磁吸效應，使台灣ＯＥＭ訂單嚴重流失。與其他傳統產業一樣，台灣自行車業者不得不外移，在一九八七年兩岸交流開放後，陸續到中國投資設廠。

台灣自行車業者在中國的布局，在一九九二年巨大到昆山設廠後，達到高峰。巨大吸引了台灣配套廠與成車廠群聚昆山，形成台灣自行車產業聚落分支，而且規模大上許多。

赴中國設置生產基地，讓台商得以維持成本優勢，卻讓台灣的自行車產業面臨空洞化危機。一九九七年，台灣將蟬聯十六年之久的自行車王國美譽拱手讓給中國，二○○○年，中國自行車的出口量與出口值雙雙超越台灣，「微利殺死創新，大家都投身價格戰，高價專賣店節節敗退。」東海大學工業工程與經營資訊學系教授劉仁傑說。

「六年前，台灣自行車產業非常窩囊，好像再怎麼努力也看不到明天，大家都認為沒救了！」巨大董事長劉金標形容，廠商一家家出走到中國，投資規模都比台灣大好幾倍，世界大廠直接跳過台灣自行車展到上海看展。難道台灣要像日本一樣，永久退出全球自行車主要供應國行列？

眼看訂單持續移到中國，巨大台灣廠的員工非常緊張，很多人跟公司請命，可不可以不要移得那麼快？留線生機給台灣廠。

「先認輸！」這是台灣自行車教父劉金標給台灣員工的答案。每回聽到同業感嘆台灣沒救了！他就會心想，真的如此嗎？有什麼方法可以扭轉劣勢？

劉金標仔細觀察，當時台灣只是將生產移至中國，自己還掌握了研發、營運管理、設計製造的關鍵性能力，「面對困境，該認輸的要認輸，把中低階產品放給中國去做，手空出來才可以做其他的事。」

認輸後的下一步，是想法子脫胎換骨，面對形勢比人強，巨大將台灣廠定位為朝向高級化發展。

自行車產業可以分為成車廠與零組件廠，生產運作以成車廠為主導，特色是產業分工極細，零件大小合計兩千多種，每種零組件都有專業製造廠，單憑巨大一己之力無法扭轉大環境的頹勢。「改造產業，不是一家廠商就能做起來，但龍頭有責任保護產業。」劉金標認為，要找志同道合的夥伴一起打拚，凝聚重建台灣自行車產業共識，才有可能成功。

二○○二年，劉金標主動邀約台灣第二大自行車成車廠美利達開會。巨大由劉金標、羅祥安與顏清鑫三人出席，美利達則是董事長曾鼎煌、總經理曾崧柱等三人，雙方約在台中福華飯店，「他們一聽完我的想法，非常樂意，最後我們決定成立A-TEAM。」巨大派出羅祥安負責，美利達則是總經理曾崧柱，兩大成車廠都是由執行長親自參與、主導，宣示對A-TEAM的重視。初期除了巨大與美利達，還包含九家協力廠商，共十一家。

在產業界，策略聯盟實例比比皆是，但A-TEAM絕對是台灣特產。雙方的合作關係是提升為生命共同體，以「Future of Cycling」、「Power of Partnership」、「Passion for Cycling」為精神與理念，並透過協同管理、設計、行銷等創造台灣自行車業的高附加價值產品。

經過六年努力，台灣成為全球高級自行車創新產品的供應重鎮。台灣自行車產業在空洞化危機後，透過A-TEAM扭轉劣勢，大幅提升高級化產品實力。
（本文摘自第十一章）