美國運通卡在過去兩年的白金卡市場混戰中，維持發卡量不變，但將平均每月刷卡金額拉高到近萬元，是平均值的二．五倍，董事長江丕文卻選在市場趨於飽和的時刻，推出新白金卡產品，這位堅持「做頂尖生意，不能模糊」的老闆在盤算什麼？
看到這則訊息的台灣美國運通公司董事長江丕文，忍不住笑了出來，可不是因為幸災樂禍，而是嗅出了新機會。
等時機／同業開始縮減無條件優惠
美國運通自六年前在台灣推出簽帳白金卡以來，累積了不少金字塔頂層消費者的服務經驗，江丕文雖然有意切入都會新貴客群，讓客戶層往下擴充，但考量白金卡濫發的市場亂象，江丕文決定暫時按兵不動。
二○○四年春天，眼見眾多發卡銀行為了支應白金卡的超優惠服務而大喊吃不消，江丕文指示下屬開始研究推出新產品的可能性，「那時，台灣人出入頻繁的機場貴賓室，食物經常是一掃而空，有些需要臨時停車的外國人，到了機場發現停車格一位難求，因為全被信用卡客戶占滿了。」
與美國運通同樣鎖定高消費客戶的花旗銀行大來卡，當時也接到類似的客戶抱怨電話，「機場貴賓室內的人，居然比外頭候機室還多，」花旗銀行副總裁常幼寧一臉無奈地聳聳肩，「當時，除了安撫客戶，我們其實也無計可施。」
江丕文雖然在「亂象」中窺見「曙光」，但他還是沉得住氣，硬是多等了大半年，等候最後一擊的訊號——多家銀行開始修改或縮減無條件免費停車、使用機場貴賓室等白金卡優惠服務。他下令出擊，幾周內就完成新產品的企畫案，趕在二○○四年底鎖定都會新貴，將訴求品味生活的美國運通信用白金卡推上市。
「現在的白金卡市場，已經混亂到一個階段，要再亂也不可能了，我們準備進來收拾殘局，」一頭白髮、談吐斯文的江丕文，很有英國紳士的味道，但講起商場戰略，卻是字字殺氣騰騰，「我們要用一張卡，打敗其他的卡。」
作準備／組八人團隊研究頂級客層
為了在最高階的簽帳白金卡跟金卡客層之間，再切出一塊客層，江丕文自半年前起組成八人團隊，專門服務金卡消費者中的高消費群，深入了解這些客戶的服務需求與對高階信用卡的期望，「我們記錄每通電話，隨機取樣打分數，」江丕文分析，有些大量發卡的銀行，對客服電話講究量化管理，會要求一通電話必須在幾分鐘內完成，以達到降低成本的要求。
「我們重視的卻是品質，」江丕文強調，高級卡必須做到好的服務水準，一通客服電話，甚至可以長達半小時，「而且第一線主管必須有主動判斷的能力，要能即時滿足客戶的需求，不必事事向我請示。」
江丕文重視激勵型的管理，特別是對第一線的客服人員，這次的採訪，也因為這位董事長當天跟客服人員聊過了頭，而稍稍延後，「我跟他們講一個好的客服決策範例，一位白金簽帳卡客戶的父親到中國大陸旅遊，結果中風，客戶太太打電話給美國運通，希望安排醫療專機載回台灣，雖然客戶太太與父親都不是我們的正卡客戶，不屬於契約中的服務範圍，當時也聯絡不上我，但是第一線主管立刻下判斷，安排專機，我事後聽到了很高興，因為他們做了對的事。」
「我很感激他們主動這麼做，這才是服務精神，」江丕文強調美國運通不是十全十美，「但客戶一直教導我們，給我們磨練，所以我們在企業的年度目標考評中，有四分之一的項目在於客戶是否滿意我們的服務。」
不過江丕文堅持高級的服務，必須「有價」，不同於坊間多數發卡業者，為衝刺白金卡發卡量所採用的免年費策略。
重品質／篤信免年費策略無法長久
經營白金卡的成本很高，光是可用於機場貴賓室的「Priority Pass」，發卡銀行必須替每位客戶繳交九十九美元的會費，每次使用還得付出二十四美元，因此一般業者採用交叉補貼的策略，挖東（循環信用的高毛利）補西。
一家銀行業者就是以交叉補貼的如意算盤，設計一張白金卡產品，結果衝過了頭。這張卡提出年繳五千元年費，每月可抵扣五百元卡費，等於是銀行先收進五千元來放款給循環信用客戶，但每年至少要付出六千元優惠給客戶，加計其他的白金卡營運成本，這張卡慘賠，又不能收回，只好低調行事，要求內部不再促銷該卡。
「白金卡免年費的策略，剛開始可以，但成本太高，一定撐不久，」江丕文篤信這項邏輯，因此過去兩年不肯捲入白金卡混戰，直熬到其他銀行開始縮減服務才決定出手，而且堅持「死要錢」的一貫態度。
簽帳白金卡年費二萬元，信用白金卡五千元，在市場上是最昂貴的收費，「不過在白金卡濫發之後，客戶反而主動來電要求申請我們的白金卡，」江丕文得意地說。
為強調「服務有價」理念，江丕文從自己做起，他到任第一天，看見桌上擺著一張他自己的美國運通白金卡年費豁免通知，馬上退回去，「誰准我不用繳年費，只有我的老闆有這個權力，」原本笑容滿面的江丕文，話鋒至此，卻突然嚴肅起來，在江丕文的堅持下，台灣美國運通只有少數信用卡部門的主管，因為業務需要，配合公司「強制」要求使用白金卡，才有幸享有董事長都沒有的「免年費」福利。
在江丕文心中，建立高品質的有價服務，才能符合美國運通的品牌策略，而不是盲目的衝卡量。美國運通在一百五十年前是以承攬貨運起家，品牌承諾訴求安全、可依賴、誠信與廉潔，「我們敢大聲說，白金簽帳卡過去六年來，優惠只有增加，沒減少過。」
「我們的卡量本來就不多，若增加太多卡，會回到品牌的矛盾，」江丕文解釋，美國運通信用卡鎖定服務金字塔頂端的客層，若發卡浮濫，就失去卡的獨特性與珍貴性。
鳴戰鼓／以消費服務開闢第三戰場
事實上，有些高階信用卡的合作夥伴，就已經因為無法承擔高階信用卡大眾化造成的服務品質下滑，而寧可不賺這筆錢。長榮航空貴賓室自去年年中起，終結了與「Priority Pass」的合作，長榮航空指出：「商務艙與頭等艙的客戶，向我們反映貴賓室太吵，座位也不夠，」為了提升服務，長榮航空寧可少做生意，並將貴賓室重新改裝，縮減座位，增加了沙發吧。
「信用卡市場中，最大的一塊還是大眾市場，」江丕文不諱言「大者恆大」是信用卡市場的真理，但這不是美國運通在台灣的道理。
在江丕文的構想中，信用卡市場分三塊，第一塊是「大者恆大」的市場，第二塊高風險高報酬的市場，第三塊是專注於消費服務的市場，美國運通就是鎖定在第三塊，「但我們還不夠好，我對企畫人員說，你一定要設計出能說服我心甘情願從口袋掏錢的產品，否則，我們就完了。」
江丕文強調要衝刺前，得先看準方向，「這邊要大，那邊要好，最後只會一無所成，你要先想清楚，你要什麼，集中火力在那裡，才會有成果，我們要打的是區隔『占』，而不是價格戰。」（本文轉載自今周刊422期）
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