上市櫃罕見的「長人」總經理王煒，接手中磊至今，十四個季度中有十三個季度的表現都超越原先規畫，三年來營收成長六倍，研發團隊人數增加兩倍，如此驚人的成績，且看四十歲的他有何本事。
四年前，怡和創投董事長王伯元每回返蘇州老家時，都不忘要去探望一下當時在美商 Emerson 公司擔任蘇州總經理的王煒。 王煒是王伯元女兒念哈佛企管研究所（ MBA ）時的學長，他早已從女兒口中，聽到許多這位年輕人的輝煌經歷。
當時王煒在 Emerson 的工作尚未告一個段落，但三顧茅廬的王伯元， 每次與王煒談完話後，就更堅定要把王煒請回台灣的決心。一九九九年底，三十七歲的王煒終於首肯，回台灣擔任中磊電子的總經理，這項決定，可說是王伯元投身創投十餘年來最成功的一個判斷。
王煒接掌中磊時，正是中磊面臨成立七年來最大的挑戰，當時公司剛上櫃，但連續兩季業績達不到預期，股價也一度跌破面額，每天都有人想離職，最慘時，總經理的桌上就躺著四、五十份辭呈。
十三個季度業績超乎預期 個性積極不認輸
但是，王煒接手中磊至今，十四個季度中有十三個季度的表現都超越原先規畫，三年來營收成長六倍，研發團隊更從五十人增加到一五○人，每月業績不斷創新高。這種驚人的成績，不由得讓人好奇，到底這位四十歲的年輕總經理是怎麼做到的？
初見王煒，長得再高的人都要伸長脖子仰望，因為他一米九的身高，是上市櫃公司中少見的「長人」。王煒笑稱他人雖然高，但籃球打得不好，不過能夠在工作生涯中不斷地打出一場場漂亮的球賽，可能就是他積極不認輸的個性使然。
王煒畢業於台大機械系，在取得卡內基美隆大學的電腦及自動控制碩士後，得知苗栗鄉下有一家汽車零件工廠徵求一位廠長，王煒便離開家人隻身回台灣，一待就是五年。「很多同學笑說，我這樣拋家棄子就像在當兵，但其實我當時的想法很簡單，我雖然書念得不錯，但一定要具備實務經驗，這個工作剛好給了我最佳的磨練。」
王煒在致力提升生產效率的同時，也逐步取得日商日產汽車的信賴，最後，這座零件工廠被日產汽車子公司收購，日產集團後來還派王煒到中國大陸，負責新事業的發展規畫，當時他才三十一歲。
重回哈佛充電 再被 Emerson 派到蘇州
挑了五年多的重擔，王煒覺得自己在基層的磨練已足，需要再回學校充電，於是他申請到哈佛念 MBA。哈佛非常重視實務與理論的結合，兩年內需要研讀八百個案例，擁有實務經驗的王煒如魚得水，與教授互動頻繁，還經常反駁教授的說法，最後他成為全班成績最好的學生，讓許多教授刮目相看。
商學院的訓練，讓王煒重新檢視過去的經驗，並培養出對企業經營的決斷力。後來， 他又接受美商 Emerson 公司的邀請，赴中國蘇州擔任新事業的計畫及執行，那年，他三十四歲。
當時他負責在蘇州興建一座廠房，生產空調冷氣機內部的壓縮機，充實原本只有銷售業務的事業部門，王煒從規畫到建廠，前後花了四年時間，讓後來 Emerson在中型空調冷氣機的占有率提升到三成，年營業額也衝高到二億美元。
Emerson 是一家成立已近一世紀的公司，至二○○一年為止，該公司維持了連續四十二年的獲利成長紀錄，這種紀錄不僅少見，也是許多一級企業望塵莫及的成就。王煒不僅親身體驗跨國公司如何度過亞洲金融風暴，更重要的是，他實際經歷了 Emerson 在制定目標及執行落實的過程，奠定他日後經營管理的風格。
事實上，初到中磊時，王煒發現財務部拿了很多文件要他簽字，但是他拒絕簽字，並要求每個部門主管要自己簽字負責。「例如員工的薪水單，根本不需要總經理簽字，人事部門及財務部門就該負起責任，否則內部的權責制度很難建立起來。」
誰做計畫誰就執行網路產品進入大量生產階段
「誰做計畫，誰就來執行，這是最基本的原則，如果由不同的兩個人來做，往往會失敗。」王煒把這個原則用到中磊，徹底要求每個部門主管要做計畫，並為自己的承諾負責，「因為當主管承諾目標的那一刻，我也同時做到權力下放了。」
剛接手中磊時，中磊的年營收不到他在 Emerson 時的十分之一， 不過，公司小才有彈性，而且網路產品市場才正興起，王煒看到市場驚人的成長潛力，「網路產品開始進入家庭，就像電進入家庭之後，許多家電產品不斷被開發出來，商機實在很誘人。」
「以前毛利有四、五成，費用支出占了三成，現在毛利只有一五％到二○％，費用支出就得大幅降低到一○％以內。」王煒說，要在這種商業模式中存活，只有靠衝高營業額才能存活，因此，王煒在外面砍價搶單，積極的程度把許多競爭同業都嚇壞了，結果王煒拿回許多令內部意外的超大訂單，讓研發團隊只能不斷地加班、趕進度。
中磊在一九九九年的營收為五億餘元，去年已達到十八．八億元，今年預估可超過三十億元；三年來，營收已成長了六倍，但費用支出只成長了五成，今年費用支出又可降到一○％以下，因此淨利也從過去的三％、四％提高到八％至一○％，業績成長超過同業甚多。
台灣工程師仍有優勢 創新與執行同步要求
王煒說，台灣的製造優勢已遠不如中國，但是工程師的相對優勢還是遠超過美國，因為台灣工程師的薪水（不含分紅）只有美國的三分之一，但表現至少有美國的七、八成水準，這種優勢是很明顯的，只要加入好的管理，一定可以打敗矽谷的同類型公司，而且他認為台灣這種優勢還會持續一段很長的時間。
中磊的經營理念有三個， 依序為創新（ innovation ）、執行（ execution ）及服務（ service ），創新由具備二十餘年研發經驗的執行副總林斌負責， 執行及服務則由王煒負責。王煒認為，創新還是中磊最重要的價值，因為中磊的競爭核心就在這裡，而且不能讓紀律扼殺了創意，他非常推崇林斌能夠帶動及領導研發團隊，並且把他這個性急偏執（ paranoid ）的總經理排除在外面，讓研發的實力能夠日益精壯。
早期中磊的研發團隊都來自 IBM 與資策會合資成立的宇瞻科技， 目前研發團隊有六、七成員工是投入到現有產品的開發上，另外三、四成員工則投入到未來的產品線，有員工形容，前者有如活在「諾曼地海灘」的火線上，後者則徜徉在「夏威夷海灘」上。但是，不管做研發的員工有多累，「創新歸上帝管，執行歸凱撒管」，所以，在王煒所負責的業務及營運部門的員工，不僅沒有夏威夷海灘，每天都要接受比作戰更嚴苛的考驗。
聯電入股助聲勢 去年飛了十六萬英里
目前網路產品還處於快速變動的過程中，以產品設計及技術取勝的公司最有成長機會，因此中磊目前定位在技術開發及產品製造的角色，不做上游的晶片也不做下游的品牌，因此可以讓上下游廠商都與其合作，加上聯電集團也已投資入股，讓中磊可以與上游零件廠商做更多合作，在創新研發的平台上取得最快速的領先。
在台灣與中國工作多年，王煒的家人經常不在身邊，早年他回台灣工作時，家人還留在美國，後來他到蘇州工作，家人搬到香港，如今他在台灣，每天早上八點到中磊上班，晚上十二點下班，每周五天都是如此，周末再飛回香港與家人團聚，去年他的飛行哩數達到十六萬英里，可說是為工作犧牲了家庭生活。
「現在網路在美國的滲透率才二○％，在日本是一○％，在歐洲是五％，都還只在初期階段。」王煒預期，網路產品還有十年至十五年的時間可以發展，「在這塊草長豐美的草原上，我對中磊的成長相當樂觀，絕對不只兩億美元而已。」不斷往上爬的王煒，中磊將是他挑戰論與實務的最佳驗證地。
王煒小檔案
出生：1963 年
現職：中磊電子總經理
學歷：哈佛大學 MBA 卡內基美隆（ Carnegie-Mellon University ）電腦及自動控制研究所台大機械系
經歷：美商 Emerson 中國蘇州總經理、台灣苗栗某家生產汽車零配件公司廠長
家庭狀況：已婚，育有一兒一女
