本業消失的老企業找回戰鬥魂 富士軟片驚奇

「富士軟片的流感藥治療伊波拉，可望首獲全球認證。」日前報紙上出現這樣一則新聞，讓許多人不禁感到疑惑：富士軟片不是生產軟片的嗎？為什麼還製造藥品，而且實力如此堅強？

二○一四年初，西非爆發大規模伊波拉病毒流行，致死率高達五○％，當全球都在對這個「世紀病毒」尋求解方時，富士軟片公司生產的流感藥物Avigan，被視為有力的候選者，因為法國和西班牙都有患者服用這個藥物痊癒，目前正在做進一步的臨床試驗，確定其療效。伊波拉病毒的猖獗，無意間喚起大家對這家公司的好奇。

日本軟片大廠富士  竟然也生產流感藥、化妝品？

在傳統照相機流行的年代，軟片是生活中不可或缺的東西，當時，富士和柯達軟片幾乎是所有人的不二選擇。

但就在照相機、軟片盛行時期，誰想過，有一天這些東西幾乎完全被數位所取代，富士軟片面臨了本業消失的嚴重危機。

試著想像一下十八世紀的場景，當時人人出門都得靠馬車，但後來發明了汽車，當你有了汽車之後，還需要馬車嗎？答案很清楚，這個行業徹底消失了，現在我們只有在少數觀光區才能見到馬車。同理，當我們都習慣用數位相機、用手機拍照，軟片市場自然消失不見，在這個時代的洪流中，富士軟片面臨了生死存亡關頭，○九年度（○九年四月一日至一○年三月三十一日）出現四二一億日圓營業損失。

但富士軟片並未被擊垮，它歷經了本業消失以及後來金融海嘯的景氣寒冬，一路挺進，一四年三月底為止，集團子公司共二七三家，全球員工約七．九萬人，十二月三十日總市值為一兆九千億日圓（約五千億元新台幣）。

相對於它的主要競爭者—曾有軟片巨人之稱的美國伊士曼柯達公司（Eastman Kodak），人類首次登陸月球的照片用的就是柯達的產品，八○年代軟片全盛時期，柯達在美國的市占率甚至高達九成，員工超過十四萬人，總市值曾達到三一一億美元。這家一三○年的老店不敵軟片業蕭條，未能像富士一樣啟動改造，一二年聲請重整，總市值曾降到只有二億美元左右，直到一三年才又重新掛牌。

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為了解富士軟片如何逆轉勝，《今周刊》去年底飛抵東京，深入富士軟片總部，並獨家專訪帶領公司起死回生的總舵手—富士控股公司會長兼執行長古森重隆。

踏進位於東京中城（Tokyo Midtown）總部，立刻可以感受到這個品牌「傳承」又「新生」的力量。在一樓富士軟片廣場內的相機展售區，可以看到底片和相機的歷史，也售有最新的相機，吸引不少長者和攝影同好；旁邊的化妝品專櫃，陳設自家化妝品牌ASTALIFT艾詩緹的化妝品，讓想抗老化的女性駐足；至於攝影展會場，則展出日本時尚攝影大師蜷川實花的作品，許多年輕女性特地前去參觀。

軟片公司也靠賣化妝品轉型求生

▲富士總部位於時尚的東京中城（圖一），一樓的相機展售區可以看到軟片和相機的歷史（圖二），也有善用該公司最新技術的化妝品區（圖三）。

數位化危機出現  居安思危，立馬跟進開發數位技術
 

老品牌有了新靈魂，或許要感謝二、三十年前出現摧毀軟片業的「數位化」致命危機。富士與柯達一直在較勁，但他們最大敵人不是彼此，而是數位化。

古森回憶說：「在八○年代前，要做雜誌的封面，需要經過複雜的手工製版過程，用掉數十張底片。但是我在當印刷用材料部門營業課長的時候，就發現製版方法越來越簡化，透過電腦編輯，甚至用一張底片就夠了。」

見微知著，富士軟片當時就預料到，數位技術一定會從印刷等領域延伸到相片。問題是，大家雖然都聽到數位化的腳步聲，可是沒人知道速度多快、會取代軟片的多少需求？古森當時預測數位要追上類比技術，大約需要三十年，而且是漸進式的。只是他那時候就有一個直覺：「數位時代戰爭的規模，將和以往完全不同，會異常艱鉅！」

當時無論從價格、感光度、解析度等各方面來看，數位都比不上類比技術。而且這時軟片的需求還在擴大，富士軟片推出用過即丟的「即可拍」相機又超級熱賣，全盛時期營業利益達到兩千億日圓以上。

但富士軟片的經營階層居安思危，當時就決定三大經營方針。首先是自行開發數位技術。富士軟片一九八八年就開發出第一台數位相機「DS-1P」，九八年則推出畫質匹敵傳統軟片一百五十萬畫素的數位相機「FinePix 700」。事後也證明這個策略是對的，因為九○年代末期的幾年間，富士軟片數位相機成為領導品牌。

致勝關鍵1：居安思危  忍痛「瘦身」，三個ＫＰＩ決定部門能不能存在
 

富士軟片認為現有的技術也可以再精進，例如研發感光度高、不需要閃光燈的底片，藉此延長感光材料部門的壽命。另一方面，數位成為主流後，勢必出現價格競爭而影響獲利，因此公司決定開拓新事業。

在軟片需求創新高的二○○○年，古森被任命為社長。因為預見未來勢必會走下坡，他絲毫不敢鬆懈，而且困難之處在於「市場還在成長的情況下，改革非常困難」。

由於危機看起來似乎還很遠，內部不少人對未來仍持樂觀看法，「不會所有技術都數位化」、「軟片應該至少還有三十年的壽命」。不過古森力推改革。他認為：「無論業績多好，一定要預測可能出現的危機並預做準備。」他特別加重語氣：「這就是經營。」

面對本業消失的危機，不得不調整組織結構時，他的篩選條件很簡單，只要回答三個問題：產品的市場有沒有成長性？能不能活用公司現有的技術？是不是能持續保有競爭力？他說：「就像我即使看好汽車市場，也不會去生產汽車。透過研究分析、深思熟慮做出判斷後，就把精力和資源集中在這些領域。」簡單地說，就是找出自己的強項。

致勝關鍵2：集中資源發展  盤點出最強產品，不眠不休擬策略，力保該部門

至於具體作法，則是盤點現有的所有技術，並且和全球需求比對。富士軟片評估自己的強項在化學，因此以化學為主軸來推動事業；同一時間，古森請研究人員盤點公司的技術強項，依四個象限：「現有技術能否適用於現有市場」、「新技術能否適用於現有市場」、「現有技術能否適用於新市場」、「新技術能否適用於新市場」排列，最後決定了發展重點是醫藥、化妝品等健康事業，以及高性能材料等六大領域。

偏光板保護膜營業額衰退，留？不留？拜訪業界蒐集情報，做了正確抉擇

古森舉例指出，富士軟片開發的偏光板保護膜「FUJITAC」具有高透明度，又有很好的光學特性，八○年代就用於電子計算機等液晶顯示器上，而未來可望應用在新市場上。他回憶六○年代負責「FUJITAC」業務時，由於日本經濟不振，營業額衰退，公司一度考慮停產。古森看好它的潛在能力，於是不眠不休地擬策略、找客戶，拜託上司留下業務。

九○年代初期，這個部門營業額只有二十億日圓，○四年古森決定投資一一○○億日圓，在九州熊本縣興建「FUJITAC」製造工廠，最後準備了八條生產線。當時「液晶」和「電漿」這兩種技術各有擁護者，由於偏光板保護膜是生產液晶顯示器不可或缺的材料，如果電漿技術成為主流，富士將遭受極大衝擊。儘管如此，古森還是毅然決定投資。

或許看起來像是賭注，不過他絕不是碰運氣。「我拜訪了顯示器業界的很多人，蒐集了大量情報，最後我判斷液晶會獲勝。」如今這個部門是重要的獲利來源，二十年內營業額擴大到二千億日圓，彌補了軟片的衰退。

又如富士軟片發展自己的化妝品牌ASTALIFT艾詩緹；聽起來突兀，其實軟片和化妝品關係相當密切。因為製造軟片需要防止照片褪色的抗氧化技術，以及將約一百種高性能材料奈米化的技術，另外還擁有膠原蛋白的技術，正好可以應用到化妝品上。

致勝關鍵3：決策快速  判斷市場風向，決定了就執行，把損失降到最低
 

軟片需求一如先前的預測，二○○○年之後，剛開始二、三年每年衰退七％至一○％，之後每年擴大到二○％至三○％，十年內需求降到剩十分之一，富士軟片的本業五年內就由盈轉虧。

在瞬息萬變的時代，時間就是金錢，決策稍有延誤，就會導致莫大的損失。瘦身或許殘忍，卻不得不為。○六年首次縮編，在全球裁員五千人（其中也包括調派到其他部門）。古森說：「解雇和被解雇的人都會覺得遺憾，但讓公司存續下去，是經營者最重要的使命。全球員工有七萬多人，加上他們的家人共有二十幾萬人，我如果不這麼做，公司垮了，這些人怎麼辦？」事後他回憶說，「幸好我們在財務狀況還不錯時早一步決定瘦身，否則兩年後遇上金融海嘯，後果難以想像。」

古森踩煞車的同時，也踩油門。縮編的同時，還要找到新的成長領域，藉此彌補軟片減少的部分。「經營的結構改革，不是只要縮小規模，而是要搭配未來的成長策略。」而且對於研發投資，不論業績好壞，富士向來不手軟，反而業績越是不好的時候，越需要研發，每年研發費用都維持在二千億日圓左右。他說：「在公司營運狀況不好的時候，如果我減少研發費用，獲利一下子就可以增加三％到四％，可是我從來不會為此所惑，也不打算這麼做。」

富士瞄準產業領域後，如果發現事業版圖缺哪一塊，就以購併方式爭取時間，把那一塊補上。二○○○年後，富士購併約四十家公司、總額約七千億日圓。古森用爬富士山來比喻購併的道理，「從一合目（山腳）登山太耗時費力，我們可以直接到五合目（半山腰），從那裡爬就可以節省很多時間。」最近或許能治療伊波拉的抗流感藥受到矚目，就是富士軟片購併來的事業。

經手上述多角化的事業後，富士軟片現在已經變身為以「化學」為主軸、涉足多種領域的新公司。

富士軟片不只鼓勵員工互相激勵創新，也希望和客戶發展新的可能性。富士軟片社長中嶋成博指出，向下深入探究的縱向開發很重要，橫向的聯手開發也不可或缺。一四年一月，富士軟片成立「開放創新基地」，介紹集團的重點技術、材料、產品等，讓上下游廠商可以在這裡親身體驗。

負責這個基地的富士軟片R&D統籌總部技術戰略部技術經理玉置廣志指出，「由於我們事業版圖很大，不一定每個客戶都知道我們在做什麼，邀請客戶來這裡，他們或許會發現自己的技術也可以在其他領域發揮。這樣就能和生意夥伴進一步合作，有助於開發更多新產品或新服務。」

致勝關鍵4：準確掌握趨勢  在手機不普及時，發明即可拍，意外大賣！

富士軟片向來密切觀察趨勢，例如看好再生醫療前景，對新創企業J-TEC公司投資逾半數的股份。病人因疾病、外傷而失去器官或組織時，以往多半使用人工器官或移植的方式，未來可望應用再生醫療技術，靠培養細胞，讓器官或組織再生。J-TEC是日本唯一銷售細胞再生醫療材料製品的公司。富士軟片希望善用膠原蛋白、奈米科技等技術，進一步研發再生醫療產品。

六十多年前拿下富士軟片台灣代理權的恆昶實業公司，廣告業務室協理陳正孟說：「富士軟片的嗅覺和研發能力令人印象深刻，像是之前流行的即可拍相機，就是因為在相機手機還不普及的時候，他們發現有些人到了風景區想拍照，卻因為沒帶相機而扼腕，於是想到把鏡頭放進紙盒內，發明了用完即丟的即可拍相機。」

改變影像的存在價值：立可拍  把照片印出來，寫上文字當禮物，年輕人超愛！

現在，很多人的記憶卡內儲存了成千上萬張照片，卻沒有進一步利用。就讀高二的王燕純說：「照片只放在手機裡，我會沒有感覺。所以我會把一些特別喜歡或有意義的照片印出來，自己寫上文字或在上面塗鴉，貼在筆記本上或送給別人。比起透過網路傳輸，用心加工後的照片更有意義。」

富士了解這樣的心情，一四年二月在年輕人聚集的原宿新開了一家直營店「神奇照相館」，館內售有目前最夯的拍立得相機，也和顧客討論如何製作自己專屬的相簿，並提供照片製作徽章別針的服務。

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致勝關鍵5：堅持初心  在三一一大地震幫忙搶救舊照片，守護回憶

在數位化時代，傳統產品依舊有它的價值，因此不論環境多艱難，古森也從來沒有「撤守」這個選項。「三年多前日本發生三一一大地震時，海嘯使得許多人家破人亡，這時候生還者回到面目全非的家裡，他們找的不是家當，而是照片。錢再賺就有了，房子毀損了可以重建，可是和已過世親人的合照，永遠不可能重拍。」

當時很多受災戶打電話到富士軟片，詢問「如何搶救被海水泡過、被爛泥浸過的照片？」富士軟片緊急研究的結果，發現泡溫水洗照片最好。因此他們在災區約八十個地方教導志工如何洗照片，並且提供包括橡膠手套等工具的「照片急救包」。富士軟片也提供為災民洗照片的服務，員工和前員工等約一千五百人共洗了十七萬張照片。如果加上各地志工洗淨的照片，總數達到數百萬張。

這次震災，讓古森更加確定照片的價值，也強烈感受到背負著守護照片文化的使命感。回歸初心之後，在未來三年的企業社會責任計畫中，富士軟片預定在環保、健康、生活、工作這四個領域來為社會貢獻一己之力，如開發高性能材料減少水汙染、開發阿茲海默或癌症的藥物等。

剛過八十歲生日的富士軟片，在古森會長領導下，持續創新、擴展新事業，希望繼續成為企業永續經營的範本。

▲311震災時，富士軟片全力協助災民清洗數百萬張照片，讓災民「揪感心」。（圖/富士軟片提供）

富士軟片控股公司

成立：1934年

會長兼執行長：古森重隆（圖）

資本額：403.63億日圓

集團員工數：約7.9萬人

提升核心能力 才是經營王道

隨科技發達，企業面臨的挑戰越來越多，如何能永續經營，是企業主時時要思考的問題。資誠企管顧問副董事長暨總經理劉鏡清指出：「許多企業會認為現在把本業做好就好，沒有居安思危的意識，忽略了多數產品都有生命週期。」而且越成功的企業，越容易安於現狀，一旦面臨情勢改變，往往來不及因應而走向衰亡，因此，時時因應情勢，居安思危對企業永續經營非常重要。

多數企業有崇高的理想，也定下目標，卻缺乏分析市場情勢與風險的意識，高估自己的經營管理能力。劉鏡清舉例說：「有一家企業老闆宣稱要做到東南亞前三大，卻不知道東南亞第三名的營收是多少！」至於要達到變革目的，也可以走捷徑，例如「購併」就可以加速達到目標。另一個台灣企業常見的弱點是不敢創新冒險，台灣企業以零債務自豪，韓國反而會看企業有沒有貸款，藉此判斷它是否具備創新精神。

無論如何發展，了解自己永遠是最重要的功課。旅日多年的WSR基金公司董事總經理汪怡岳指出：「富士軟片像是個頑固的日本傳統『職人』（工匠），不斷琢磨精進自己的技術；遇到困難時，也從自己的研究室中找解決方案。」提升核心能力，終究是永續經營的王道。