在新銀行開放戰役中，以專業經理人身分參與其中的盧正昕，經歷過許多重大事件。
淡出台灣金融圈近7年的他，首次完整分享他一路走來的心路歷程與未來動向。
1997年，蘇志誠（時任總統府辦公室主任）來聯繫，要我和彭淮南（時任中國商銀董事長）一起去總統府跟李登輝報告。」時隔30年，經歷過新銀行開放許多重大事件的盧正昕，回憶起來仍然歷歷在目。
那時的盧正昕才50歲出頭，沒有財團家族奧援，單憑在花旗銀行18年的國際金融經驗自行籌資創辦華信銀行，不到6年就讓華信的各項營運指標傲視同儕，因而受邀入府面見總統。
戰功：創辦華信銀行展現績效
「我當場就提兩個建議：一、把台灣十幾家公營銀行併成兩家，台灣銀行對內支持國內經濟政策，中國商銀（兆豐銀行前身）對外打亞太杯；二、除了油水電，台肥、台糖其他幾十家國營事業全部民營化上市櫃，不與民爭利，還能培養專業經理人。」堪稱新銀行時代梟雄的盧正昕說，「李登輝聽了搖頭說『這有難處』；我還直接回『政府就是要做難做的事，容易做的讓民間做就好』。」
「後來一位長輩告訴我，李登輝說『這個外省仔有頭腦』。」現為福德隆集團董事長的盧正昕得意地說。講來輕描淡寫，但金融業內人士都清楚，若真要執行這兩大建言，就算在20多年後的今天也是大破大立的革新。但盧正昕就是有膽也夠格提這些主張，因為他經營的華信銀行，在亞洲金融風暴時期成為亞洲兩千多家銀行中，逾放比最低的銀行，被《Businessweek》譽為「防彈銀行家」而登上封面。
此外，他也曾以個人身分跨海幫寶成國際集團總裁蔡其瑞代管上海華一銀行，後來賣給富邦；與建弘證券合併成建華金控後，再與台北國際商銀換股併入，2005年更名為永豐金控。
儘管永豐金控主體為建華金控，但盧正昕很快就發現，他的專業金融管理經驗與建弘證券洪敏弘、永豐金何壽川這些本土家族有很大差距，加上持股較少，經過幾番激烈角力後，毅然絕然辭去金控執行長職位。
原本他打算到香港澳門做房地產，不再跟台灣家族打交道了，卻又被龔照勝（時任金管會主委）的兩頓飯請託，2009年重出江湖整頓萬泰銀行。
萬泰銀行為太子汽車創辦人許勝發於1991年發起成立，明星商品為George Mary現金卡。不料，2005年雙卡風暴讓萬泰遭受重擊，許勝發家族自顧不暇，被迫引進奇異消費金融（GE Consumer Finance）千億資金入股；但沒多久奇異發現萬泰黑洞深不見底，加上本身財務也吃緊，便找美國私募基金巨擘SAC接手。2007年，萬泰公告虧損高達112億元，遠超過市場預期，只好辦理減資再私募現增，由奇異邀請SAC攜手注資297億元。
救火：龔照勝請託整頓萬泰銀行
SAC成為大股東後，急於物色一位能幹的台灣人接手萬泰，金融圈均推薦盧正昕，但他不為所動。沒想到，龔照勝直接打來，「大哥，拜託你了！」原來是龔照勝一直逼奇異增資未果，奇異反而通風報信說SAC還在遊說盧正昕。「龔照勝連請我吃兩頓飯，說如果SAC找不到人，中央存保就要進去接管，一賠就不止兩百多億元，但存保都沒錢了，我才勉為其難答應，但還是被老婆罵死了！」
「那時GE董事還認為利潤沒有10%的生意不做，房貸只有5%不做；我就去跟他說，做商業銀行，房貸就是土壤，之後才有財管、外匯；他們講不過才給我做，結果第一年就打平，第二年賺錢，第5年用290億元的漂亮價格賣給凱基，我一個人走，所有人留下。」盧正昕談到當年彪炳戰功豪氣不減。
回顧縱橫金融業的30年，盧正昕在花旗時創辦的MA（儲備幹部）制度，培育許多金融董總。他也賺到了大錢，但還是有一件憾事。「我應該像玉山黃永仁那樣，好好顧自己的華信金控，但我太急了，想趕快做大，去併了建弘證券，又併入北商銀，股權就被稀釋了。」他感慨，這些本土家族布局綿密，股權、經營權、管理權都要抓，導致專業經理人只能吃悶虧，「台灣只有老闆和夥計，沒有專業經理人！」
感慨：本土家族什麼權都要抓
「其實，要是我早知道王建煊（時任財政部長）會開放到15、6家，我就不做了。當然他承受很大壓力。」淡出台灣金融圈的盧正昕，近7年來把重心轉往兩岸三地的投資與房地產；不過，仍未忘情金融業。
面對台灣銀行業新變局與新機會，盧正昕坦言：「要不是疫情干擾，我早就找機會出手了！」他認為，純網銀都開業了，政府不應該把所有銀行都當公營銀行管，管得死死的，導致銀行服務產品都沒有創新性。台灣應該朝向星港，只管負面表列不能做的，其他業務放寬。「台灣如果要做，就要做國際級的！」盧老大的建言，值得金融業關注。…(本文節自財訊627期，詳全文)
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