出身農家的謝健南，離開統一後有兩件想做的事：本土品牌、本土產業。看好全聯發展「生鮮」的實力，將是改革台灣農業的強大資源，讓他義無反顧扛下掌舵全聯的重責。
這不是《看見台灣》，而是全聯的「文蛤魚蝦共生」宣傳影片；配音的也不是吳念真，而是全聯執行長謝健南。一般人不常聽到謝健南的聲音，但他是台灣零售界的老將，在統一超商曾與徐重仁聯手將7-ELEVEN打造成台灣流通與零售業霸主，也受八十五度C董事長吳政學之託將品牌推向國際。很少登上媒體版面的他，自嘲是「做下水道工程的」。
然而，這支影片在網路上推出一周後，全聯總裁徐重仁退休的消息提早曝光，謝健南在六月二十九日緊急上火線，迎接四面而來的鎂光燈和麥克風，掌舵全台最大連鎖超市全聯福利中心。大家都很好奇，在他領軍下，營收規模已破一千億元的全聯，會有什麼不同？
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改變農業結構 從供應端到廚餘都要改革
「我離開統一後想做的兩件事，一是做本土品牌、一是本土產業。」接班後首次接受媒體專訪，謝健南對《今周刊》說。台南農家出身的他，從去年二月進全聯，就是著眼全聯在生鮮市場的硬實力。現在謝健南心中，已經規畫好藍圖，要從全聯開始，改變台灣的農業結構。
只見謝健南從皮包中抽出一本A4大小的「橫文紙」笑說：「這是我昨天才畫出來的。」潔白的橫文紙上，是以「計畫生產」為中心的Mind Map（心智圖）。謝健南的圖上密密麻麻，從源頭各類型供應商到產地環境選擇，再到末端的廚餘回收，都是他改革計畫的一部分。
謝健南認為，一般量販店只談「契作」，但契作只是一個環節。謝健南觀察，多年來台灣農漁業的進步有限，關鍵在於缺少一個完整的農業計畫經濟。
「你還記得去年高麗菜貴到一顆兩百元，今年卻只剩十元嗎？」謝健南問記者。他解釋，農家看到什麼作物價格好，就一窩蜂投入，供過於求的結果就是價格崩盤，農民血本無歸。看在農家長大、小學就在田裡肩扛四顆大西瓜的謝健南眼裡，格外心酸。
「台灣農業最大的問題，就在於生產端、銷售端無法連結。」要改變整個農產業的結構，才能解決問題，「這不是件容易的事情、能夠做的人也沒幾個。」謝健南自認，以自己過往跨領域的整合經驗，再加上全聯的生鮮平台，有機會進行改變，這是他之所以進入全聯的初心，他勾勒出「計畫經濟」的藍圖，先決定銷量，再回頭決定生產量。
強化供需端連結 決定銷量再控制產量
二○○六年，全聯購併善美的超市，讓全聯從乾貨跨足「生鮮」，目前已經占全聯整體營收一千億元的二成，光是契作農田，更是高達二二○○甲，將近兩千六百多個足球場的面積，穩坐全台最大的生鮮連鎖超市寶座。「生鮮影響全聯未來，未來這塊占比只會越來越高。」謝健南透露。
「全聯是個通路平台的品牌，可透過行銷帶動銷量，再去源頭那邊改變生產方式。」換句話說，全聯能夠做到「先有銷量」，再來控制「產量」，如此一來供需得以平衡，市場價格就能穩定。
台南七股的「文蛤魚蝦共生」，就是謝健南計畫中的最好示範。「與全聯合作後，文蛤的價格變得穩定。」契作的漁民、也是七股文蛤產銷班班長郭永慶解釋，七股的文蛤以海水養殖，冬天枯水期，海水鹹度升高，文蛤變得較鹹，消費者不愛，因此盤商不願收購，通常只能隔年夏季再出售，價格也不好，幸好全聯願意在冬季收購，才穩住價格。
為什麼全聯有本事在冬天收購？「冬天的文蛤鹹些，用烤的不好吃，但煮湯就沒問題。」郭永慶說。全聯在冬季大推「火鍋祭」，文蛤跳升為熱銷品，這就是謝健南所謂的「靠計畫銷量控制生產」。未來這個經驗，還會複製到各種不同的農產品。
而且，謝健南看的不只是從銷售到生產的「單一直線」。他的職涯橫跨零售、金融保險到電商、物流等多個領域，善於「跨界思考」讓謝健南在掌舵全聯時，想的不只是坐大生鮮事業，而是整個「農產業」。
想做這件事，就得把整個「下水道工程」先建好。
坦言全聯業績跑太快 整頓流程建好「下水道」工程
「未來種苗、設施等，都要由全聯來供應，才能全面控制品質。」謝健南可不是空談，甚至找好未來做溫室的供應商，「圖都畫出來就很快了，只要找到對象，放進去就行了。」謝健南的腦海中已經勾勒了「大農業」藍圖，他預估一年時間就能建構完成，並預期三年後，生鮮將會貢獻全聯超過三成、至少三百億的營收。
去年二月接任執行長到現在，謝健南不只勾勒出大農業藍圖，身為「地下工程師」的他，也對全聯做了整體檢視，才不枉費他善於整合、調整事業體質的專業。一九九八年，林敏雄接手的全聯僅六十六家，目前已經擴張到九一○個據點，只花十九年就讓業績衝到一千億元，這個數字，便利商店龍頭花了三十多年時間才達陣。
但跑得太快，也就代表很多細節還未完成。
「全聯現階段要做的，不是引入先進系統。」統一超在謝健南任營運長時期，單店單日營收從五萬成長到七萬元，成功要素在物流、IT設備等各方面的整合到位。
這幾年，全聯在全台北中南的物流、生鮮處理中心陸續完工，五股的生鮮處理中心八月也將上路，董事長林敏雄砸錢不手軟，光是這些廠房、設施的投資，就「百億跑不掉」，也在為下一階段成長做準備。
不過，謝健南坦承跑太快的全聯，許多流程還需要重新調整，例如物流配送的頻率、新品的引進與淘汰、商品的陳列、空間的規畫……就等地下工程整個架好同步啟動調整，「流程都順了，再來將系統卡進去。」謝健南不否認這將會是一個「很花錢」的過程。
連鎖經營之道 不以店質為先，穩死！
「很多人會說這人怎麼這麼會花錢！」謝健南一面看著自己橫文紙上畫的流程圖，悠悠地說：「其實，這只是過去就該花的錢，還沒花而已。」
數十年的經驗累積，他深諳連鎖經營之道，並解析連鎖店不是衝大規模就是好，當店越開越多，更該著重「店的質」，「不以店質為優先的擴店策略，穩死！」
這不禁讓人想起兩年前謝健南離開八十五度C時，不少人質疑他做二代店等建設是「花錢政策」，其實背後套用的正是這個邏輯，經過他的調整，美食—KY今年六月股價創下六年多來的新高（三八三元），去年每股稅後盈餘十一・七五元更是歷年新高。或許那段花大錢的陣痛期，正是為八十五度C在這兩年的成績鋪路。
「我的成就感在於把架構做好，永遠不是為了收成……我一輩子都不是為了錢做事。」他說：「我希望對台灣土地有貢獻。」已經六十二歲的謝健南，早就可以閒下來，帶著家人遊山玩水，「到了這個年紀，你可以選擇做與不做，但擁有這些（能力與資源），不做會覺得遺憾。」對於農業的使命感，將謝健南重新推向事業舞台。
更重要的是他那句口頭禪，「我是做來讓人懷念的，不是讓人感謝的。」工程做好、業體能夠運行，就是離開的時候。
講這句口頭禪時，謝健南習慣性地別過頭，伸出右手在腦後方揮一揮，彷彿隨時都能「揮揮衣袖，不帶走一片雲彩」瀟灑告別。
早上五點，郭永慶(右二)和七股的漁民已忙著採收文蛤，又是豐收的好季節。（攝影/林韋言）
“到了這個年紀，可以選擇做與不做， 但當擁有能力與資源，不做會覺得遺憾。”（攝影／吳東岳）
謝健南
出生：1955 年
現職：全聯執行長
經歷：85 度C總經理、統一超商執行長
