大學女生創業不求快的電商心法團購暴紅衛生棉也能逆襲一線品牌

28歲的愛康執行長何雪帆（中），團隊也是年輕人組成，擅長在網路社群與顧客「交朋友」。

鄧寧

行銷

攝影/陳弘岱

1048期

2017-01-19 09:14

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從學生團購深入至一對一的社群電商經營，愛康衛生棉以十年時間打開品牌知名度；去年，營業額更翻倍成長至一．六億元，這匹業界黑馬憑什麼威脅大品牌？

一位大學女生，十八歲創業，公司只賣一項產品——衛生棉，八年後，年營收突破二千萬元。現在，這位女生又做了一項勇敢的決定，竟讓公司業績翻了好幾倍，跨入億元俱樂部。

只靠一件產品，從零開始，打破了既有市場和商業模式，這位小女生是誰？

今年才二十八歲的她，是愛康生物科技執行長何雪帆，二○○七年創業時，還是南亞技術學院幼保系的大一學生，她從電商平台起家，靠網路團購經營，讓「愛康衛生棉」奇蹟似地成為一匹業界黑馬。

一開始，何雪帆透過網路團購的力量，將主力客群集中在與她同齡的大學生。她在團購平台「愛合購」與國內最大BBS站批踢踢合購版，培養了一群學生站長當「主購」，帶領廣大網友下單。這樣的大主購，一次訂單可高達一百多萬元。

從小眾出發靠鄉民揪團累積知名度

就這樣，不打任何廣告，愛康的生意步上軌道。一三年，愛康首度獲利，還上了綜藝節目《康熙來了》「團購最受歡迎商品」單元。

拜節目所賜，愛康知名度一下擴散到團購圈外，開始有實體通路商、國外代理商找上門，機會來了，何雪帆卻猶豫，「跨出團購圈需要勇氣，每筆單都只有萬元起跳，」直到一五年，《康熙來了》再度邀她，這次詢問度更火爆，「我覺得不能再錯過機會，下定決心要大轉變。」

於是，何雪帆在營運第九年啟動轉型，發動大規模的網路攻勢。官網改版納入行動購物功能，同時正式投入經營社群，包括臉書粉絲團、企業官方LINE、一對一客服等，並開始投入網路行銷，在臉書上打廣告。「現在我們自己經營社群，做的是一對一的服務，每位客人都很珍貴。」何雪帆說。

短短半年多，原本只屬於小眾的愛康官網會員，從三萬多人激增至八萬多人。即使只是三百元一張的訂單，也能發揮聚沙成塔效應。一五年，愛康業績三級跳，從原本的兩千萬元，爆發至八千萬元；一六年業績雖尚未結算，估計已倍增至一．六億元，再成長一倍。

康是美行銷部長賴美娟觀察，現代女性寵愛自己、出手大方，高價值商品成長潛力大。

進軍大眾市場搭上女性寵愛自己商機

去年中，愛康衛生棉首度跨出電商、在實體通路上架。雖然每片單價高於大品牌商品約五成，但因主打涼感抑菌，具差異化區隔，在康是美的月銷量一下便衝破五十萬包，「表現好到連大品牌都緊張。」賴美娟說。

從成功到更成功，這是何雪帆創業之初，絕對無法想像的。何雪帆高中念幼保科，大學毫無選擇地進入幼保系，「我對未來很焦慮，」她不好意思地笑道：「說白了，就是不愛念書、想賺錢。」剛好有親戚介紹衛生棉代工廠，「爸媽也拿出三百萬元一起創業，就這樣開始了。」

笑容甜美的何雪帆，創業故事卻一點都不優雅。工廠的最低訂量是二十呎貨櫃，約可裝一千五百箱，換算共七萬多包的衛生棉，她苦笑，「我在奇摩拍賣、PChome商店街賣，賣了一年多才賣完。」

頭三年生意不佳，何雪帆得不斷借錢燒錢，甚至還去兼職當房仲、婚攝，以支付創業貸款。對比現在一年出貨四百五十萬包衛生棉，她感嘆地說：「我們能活到今天就是奇蹟。」

這些經歷，也讓何雪帆練就出一身腳踏實地的功夫。在打網路宣傳戰時，愛康的LINE上客戶訊息爆炸，每天少則五十、多則三百條的訊息湧入，「我們堅持不複製貼上，全部都是一對一的客製化回覆，熟一點的客人也可以打屁聊天，花很多時間在會員經營上。」靠著土法煉鋼，如今，愛康光是藉臉書與LINE，導購至官網的流量已占了九成之多，且熟客回購率高達八成。

走出團購圈，上架實體通路，扎根社群經營，下一步，何雪帆準備投資升級衛生棉代工廠的生產設備與倉儲系統，「愛康還有很多可以改進的地方！」現在有了團隊與忠實顧客，愛康網路聲勢更強大，就連稱霸市場四十年的大品牌競爭對手，都在睜大眼看，這位小女生接下來還會出什麼招！

愛康衛生棉的創意煉金術
1.團購攬客
品牌知名度低時，靠團購生意打穩基礎。
2.專注官網
品牌知名度漸增，撤出其他電商平台，將流量導向官網。
3.土法煉鋼
不用罐頭訊息，堅持一對一客服，深度經營會員。

愛康衛生棉
愛康生物科技
成立時間：2007年
執行長：何雪帆
資本額：500萬元
主要產品：涼感衛生棉
成績：2016年營業額1.6億元

尤其今年開始的電信業務，被《經濟學人》視為樂天反擊勁敵亞馬遜的序曲，看好此舉將提升電信用戶對樂天服務的黏著度和忠誠度，「我們的服務將有別於已存在的電信業者，可能會是這個產業最具破壞性的服務。」三木谷浩史強調。

從一家電商平台起家，發展到如今，樂天早非當年的單純電商，而是一家跨進金融科技（FinTech）、電信領域的巨獸，營收來自境內電商、金融科技、其他網路服務三大領域。它目前的成功，在於善用龐大的會員基礎作為武器，搶攻電子支付等金融科技之領域，營運模式更成為各方研究的對象。

打造生態圈會員點數扮重要黏著劑

「集團最特別是創造了樂天生態圈，它把整個事業串起來。」樂天集團亞洲總裁高澤廣志認為，樂天轉型成功的關鍵，在於成功打造樂天生態圈。生態圈的成功又是由樂天會員、大數據、品牌三根大柱撐起，而「超級點數」則扮演三者間的「黏著劑」。他解釋：「成為樂天會員，消費就可以得到超級點數，又可以使用在樂天其他事業體，會成為非常好的循環。」

早在二○○二年，三木谷浩史推出「超級點數計畫」，首創將傳統通路慣用「集點換折扣」搬上電商平台。店家除了繳交系統年費、每筆交易手續費給樂天，還得支付交易金額一％的「點數費」回饋消費者。消費者每消費一百日圓，就能獲得折合一日圓的「超級點數」，可在之後消費折抵。這項創舉鞏固樂天會員在平台上的忠誠度和回購率，讓樂天長年坐穩電商龍頭寶座，哪怕是近年海外電商如亞馬遜、Yahoo來勢洶洶，仍能保住在日本二七．八％的市占率。

點數攻勢不斷，過去十六年，樂天共發出一兆點數（等同新台幣二千八百億元價值）。這些點數如今從只能在電商平台使用，已擴及在整個樂天事業集團之間流通，例如在指定時間登錄樂天銀行、刷樂天信用卡等都能獲得點數，點數又能支付在購買樂天生命的壽險、投資樂天證券產品等事業體上。

去年，樂天又推出新版的超級點數升級計畫，採用高補貼政策，希望讓消費者多元使用樂天的各式各樣服務。原本，消費者在電商平台消費可得消費金額一％點數，透過信用卡消費，以及在證券、電信各種服務的點數回饋加成等誘因，牢牢黏住消費者。

高補貼策略即使造成今年境內電商的獲利折損，也在所不惜，因為從結果看，今年整體營收、獲利都是大躍進，尤其是「金融科技」的成效更是顯著。今年上半年，樂天「金融科技」貢獻的營收已追上「境內電商」，達五四○億元新台幣，更較去年同期成長二二％，獲利則首度超越境內電商達一二四億元，成長幅度近二七％。

重視購併綜效不同顧客群可相互流動

樂天在金融科技業的輝煌表現，源自三木谷浩史的多年布局。當亞洲即時通訊Line這兩年才開始在日本成立Line Financial、台灣推出Line Pay，樂天已領先走了十四年，期間透過收購當地信用卡、證券公司、網銀等，推出相關服務。

購併不斷的三木谷浩史，特別重視購併綜效，他曾說過，「我找尋可以跟現有生態系產生綜效的公司，讓生態系中不同顧客族群可以彼此流動，跟樂天其他的服務和產品拓展關係」。

打從二○○四年起，樂天逐步購併兩間當地信用卡公司，○五年推出自家信用卡「樂天卡」，以高回饋點數來提高持卡人的黏著度。此後十年，「樂天信用卡每年刷卡金額維持兩成比例成長。」集團副會長穗坂雅之驕傲地說。且自一六年起迄今，樂天卡便穩坐日本國內總刷卡金額最高的信用卡寶座。

三木谷浩史的投資永遠是看著「未來」，信用卡只是他踏入金融科技領域的第一步，九年前他入主網銀新創eBank加以整頓，成立樂天銀行，短短九年，開戶數成長一倍，總數達六四二萬人，當時比第二的AEON Bank多出三十七萬戶；存放款也大幅成長一八○％、五○○％，分別達五五○○億元新台幣、二二○○億元；最吸睛的是，樂天銀行雖存款不是最高，獲利卻高達六十五億元新台幣，居現有七家日本網銀之冠。

日本樂天銀行社長永井啟之認為「便利性」是樂天銀行的一大優勢。樂天一來透過點數贈用機制，快速累積會員；二來在龐大會員基礎下，積極推動多元服務，讓銀行戶能用同一個介面就能貸款、投資證券、轉帳，提升依賴性。比起台灣在今年二月和九月，街口支付及Line Pay接連推出好友轉帳功能，樂天早在四年前，就可經由臉書及旗下購併的通訊軟體Viber進行好友間轉帳功能，且會員間轉帳免手續費；正因走在業界之先，種種高補貼策略、點數轉換都被業者跟進模仿。

三木谷浩史的視野永遠都是遠眺未來，虛擬貨幣是他近來最關注的「未來」。兩年前他買下比特幣支付處理公司Bitnet、今年購併日本虛擬貨幣交易所min-btc、東京比特幣交易所Everybody’s Bitcoin，在在都是為此布局。

遠眺未來市場虛擬貨幣是最佳答案

「加密貨幣這個產業，我不知道是比特幣、以太幣或是樂天幣，一定將有加密貨幣會在全球通用。」三木谷浩史認為加密貨幣有保值、價格穩定及難以造假等優勢，將取代部分市場的貨幣，因此已著手研發自家的「樂天幣」。

「未來不同產業藩籬會被打破，不會是一家公司、一個產業，而是一個生態圈、要打的是生態戰，而不是獨立服務戰爭。」集團共同創辦人小林正忠說。

看著未來的三木谷浩史，對於核心的電商業務也未鬆手。今年起也積極布建物流系統。譬如投資物流業「Rakuten Express樂天快遞」、測試無人機配送服務。其中物流系統雖只服務東京二十三區和千葉縣，未來二至三年間，將以涵蓋九○％日本人口配送區為目標。

日本營收獨大力求將經驗複製到海外

小林正忠認為，未來市場將是「無國界」。為此，樂天在過去八年急著走出海外市場，從一○年開始收購美、英、德海外電商；一四年，收購通訊軟體Viber，不但取得社群通訊技術，更一舉拿下來自中東、東歐、東南亞等區十億人的會員，使得全球會員人數來到十二億之多，二○年更志在觸及二十億人，「樂天的目標是成為全球會員最多的電子商務平台。」三木谷浩史霸氣地說。

不過，儘管生態圈發功，樂天營收在一一年到一七年，從九六○億元新台幣翻漲兩倍達兩千六百億元，稅後淨利更翻了十倍。但其中的八成營收仍來自日本本土市場，顯然，如何複製到海外，是集團一大挑戰；而台灣將會是近期樂天最關鍵的戰役。

樂天在台灣十年，擁有超過五百萬名會員，提供電商、信用卡等七種服務，且台灣電子支付發展正快速起飛。加上年底金管會即將開放網銀執照申請，如果樂天能夠成功奪下，就能將它的金融科技事業核心植入台灣樂天生態圈。

目前，樂天與國票金合組聯盟，與中華電信領軍的「國家隊」、台灣行動支付使用率最高的Line Pay隊，形成三搶二的局面。雖然三木谷浩史籌碼在手，樂天端出的金融科技成績單也亮麗，然而「敢賭」、「不怕犯錯」的他，能否一舉搶下這張執照，順利攻克台灣市場，仍須步步為營。

這一戰役若成，「樂天生態圈」則得以完整移植台灣、深耕市場，也將成為三木谷浩史未來在其他國家攻城掠地的最佳談判籌碼。