出版龍頭何飛鵬為了轉型數位苦熬十年功賠三億到賺一個股本痞客邦翻身記

因為相信「數位原住民」的能量，何飛鵬（身穿白外套者）為痞客邦蹲馬步十年，今年迎來獲利爆發。

吳靜芳、勵心如

科技線上

攝影/吳東岳

1044期

2016-12-22 14:02

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城邦集團執行長何飛鵬堅持的網路轉型，過程充滿失敗挫折，苦熬十年、燒了三億元，終於在痞客邦這一役，等到了甜美果實。

「當數位世界興起時，紙媒介的死神早就在我們公司貼上記號……。」二○○九年六月，蘋果iPhone、亞馬遜Kindle電子書問世第三年，出版龍頭城邦集團執行長何飛鵬寫下專欄文章《最後的五年》，預測傳統紙媒剩五年壽命。為因應末日，他召集城邦核心團隊，開了連續六個星期的會議。

七年過去，等待著紙媒末日到來同時，城邦內部也經歷了一場翻天覆地的變革，何飛鵬的網路賭注一波接著一波；早在○二年開始，城邦旗下雜誌網站紛紛開張；○七年，城邦以台幣一億元，購併部落格服務新創公司痞客邦（PIXNET）；○九年，城邦成為台灣最早投入App的紙媒之一，短短四、五年時間，製作了上百個App。但這些投資，也讓他吃下一個個虧損苦果。

曾是集團賠錢貨九年燒三億，仍按兵不動

但何飛鵬也為自己設下門檻，亦即，投入網路事業的資金，不超過城邦每年獲利的兩成，同時又要求各部門提高一五％營收，得以在交叉掩護間，摸索跨入網路的路徑，「感謝董事會的包容。」他言談間笑說。

幾年嘗試下來，網站流量卻無顯著表現、App部門也因效益有限裁撤，何飛鵬的賭注沒有梭哈。儘管如此，他沒有畏怯，把眼光放在網路世界土生土長的痞客邦繼續蹲馬步。不同的是，這一次，他熬到了成果。

十四年前，由交通大學學生創立的痞客邦，如今已經是坐擁超過五五○萬會員、文章累計逾六億篇的網路平台，堪稱集結所有台灣人經驗的資料庫。

痞客邦在台灣網站流量排名，僅次於外來的谷歌（Google），也是少數擁有流量與內容變現能力的本土網站。一五年，痞客邦首度虧轉盈，一六年更賺逾一個股本（以三千萬元資本額計），獲利是一五年的五倍，最快一八年有望上櫃。

很難想像，痞客邦曾是年虧三千萬元，城邦最大的賠錢貨。

何飛鵬對年輕團隊全然信任，「我告訴他們，基本上我不懂網路生態，你們要怎麼做，只要說清楚，我全力支持、設法撥錢。」這是他繳了天價學費悟出的道理：傳統媒體工作者僅是「數位移民」，需要外來的「數位原住民」刺激與磨合。

痞客邦創辦人劉昊恩說：「社長很少對我們下指導棋，他比較想知道我們的想法，他想聽新的聲音。」

之初創投合夥人林之晨觀察，何飛鵬的決策角度帶有創投色彩，「他或許不懂網路，但願意去找熟稔網路的人。」

轉盈前，痞客邦已經整整賠掉三億元，何飛鵬一方面要耐得住長期虧損的壓力，同時安撫來自城邦核心團隊幾近翻臉的抗議。過去對待其他紙媒事業體，只要三年未見轉盈，何飛鵬就大刀斷尾；痞客邦歷經減資、增資，資本額減到三千萬元，城邦不斷墊錢，他卻仍抱之以最大耐性、按兵不動。

錢不斷在燒，痞客邦執行長周守珍回想當時，「每一年都在想，下一年公司會不會收掉？」

無名關閉現轉機靠大數據，廣告精準投放

轉機在一三年到來。這一年，Yahoo終止無名小站營運，痞客邦自此一統台灣部落格天下，流量大增，立刻從年虧損三千萬元，下降到一千九百萬元。何飛鵬原認為再下個年度，虧損可縮減至一千萬元以下，豈料，周守珍建言，數據系統才剛有基礎，還須投資，「何社（何飛鵬）二話不說答應。」

一四年，痞客邦虧損擴大至三千四百萬元，卻也是引擎加速的重要時刻，推出耗時十八個月研發的社群大數據系統「PIXinsight」，是轉虧為盈的關鍵。

這套系統運用長年累積的內容，綜合社群行為、網路熱門話題及產業趨勢加以交叉比對，在痞客邦龐大用戶群中精準找到目標受眾。

痞客邦業務暨行銷部總經理曾孟卓舉例，痞客邦曾執行紙尿布廣告，原使用「懷孕」、「Baby」等關鍵字，但廣告點擊率不如預期，分析後發現，受眾同時搜尋的關鍵字是「Costco」，因那時 Costco正進行紙尿布特賣。一經調整，點擊率立刻提升，「一般市場行情的點閱率是○．○三％至○．三％，我們可以做到○．三％至一○％！」

一四至一五年，痞客邦獲利飛升，成長了一四○％之多；一六年的廣告收益較一三年同期成長超過四十倍，以賺進近一個股本的佳績，回報何飛鵬的耐心。

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痞客邦

▲歷經長期虧損的壓力，痞客邦團隊現在已是城邦的網路轉型重要前鋒。（攝影／吳東岳）

奠定數位基因還助益紙媒轉型網路經營

「要擺脫傳統媒體思惟，用真正網路思惟做真正網路投資。」何飛鵬總結，這些年看似瘋狂豪賭，著眼的是數位網路海嘯之下，城邦的長期發展。

即使繳了如此多的學費，「我到現在都不敢說我懂網路。」何飛鵬笑言，「但與其等別人顛覆我，不如我先將自己顛覆掉。」

一路走來，何飛鵬心心念念，要帶領城邦度過「最後的五年」。英特爾前總裁葛洛夫名言：「惟有偏執者得以生存。」也許可以成為何飛鵬這場數位轉型之路的最佳注腳。

痞客邦
成立時間：2006年
負責人：何飛鵬
資本額：100萬元（原為3000萬元，年底財務調整，短暫縮減為100萬元）
主要業務：社群網站及內容創作平台，提供用戶免費相簿與部落格服務

尤其今年開始的電信業務，被《經濟學人》視為樂天反擊勁敵亞馬遜的序曲，看好此舉將提升電信用戶對樂天服務的黏著度和忠誠度，「我們的服務將有別於已存在的電信業者，可能會是這個產業最具破壞性的服務。」三木谷浩史強調。

從一家電商平台起家，發展到如今，樂天早非當年的單純電商，而是一家跨進金融科技（FinTech）、電信領域的巨獸，營收來自境內電商、金融科技、其他網路服務三大領域。它目前的成功，在於善用龐大的會員基礎作為武器，搶攻電子支付等金融科技之領域，營運模式更成為各方研究的對象。

打造生態圈會員點數扮重要黏著劑

「集團最特別是創造了樂天生態圈，它把整個事業串起來。」樂天集團亞洲總裁高澤廣志認為，樂天轉型成功的關鍵，在於成功打造樂天生態圈。生態圈的成功又是由樂天會員、大數據、品牌三根大柱撐起，而「超級點數」則扮演三者間的「黏著劑」。他解釋：「成為樂天會員，消費就可以得到超級點數，又可以使用在樂天其他事業體，會成為非常好的循環。」

早在二○○二年，三木谷浩史推出「超級點數計畫」，首創將傳統通路慣用「集點換折扣」搬上電商平台。店家除了繳交系統年費、每筆交易手續費給樂天，還得支付交易金額一％的「點數費」回饋消費者。消費者每消費一百日圓，就能獲得折合一日圓的「超級點數」，可在之後消費折抵。這項創舉鞏固樂天會員在平台上的忠誠度和回購率，讓樂天長年坐穩電商龍頭寶座，哪怕是近年海外電商如亞馬遜、Yahoo來勢洶洶，仍能保住在日本二七．八％的市占率。

點數攻勢不斷，過去十六年，樂天共發出一兆點數（等同新台幣二千八百億元價值）。這些點數如今從只能在電商平台使用，已擴及在整個樂天事業集團之間流通，例如在指定時間登錄樂天銀行、刷樂天信用卡等都能獲得點數，點數又能支付在購買樂天生命的壽險、投資樂天證券產品等事業體上。

去年，樂天又推出新版的超級點數升級計畫，採用高補貼政策，希望讓消費者多元使用樂天的各式各樣服務。原本，消費者在電商平台消費可得消費金額一％點數，透過信用卡消費，以及在證券、電信各種服務的點數回饋加成等誘因，牢牢黏住消費者。

高補貼策略即使造成今年境內電商的獲利折損，也在所不惜，因為從結果看，今年整體營收、獲利都是大躍進，尤其是「金融科技」的成效更是顯著。今年上半年，樂天「金融科技」貢獻的營收已追上「境內電商」，達五四○億元新台幣，更較去年同期成長二二％，獲利則首度超越境內電商達一二四億元，成長幅度近二七％。

重視購併綜效不同顧客群可相互流動

樂天在金融科技業的輝煌表現，源自三木谷浩史的多年布局。當亞洲即時通訊Line這兩年才開始在日本成立Line Financial、台灣推出Line Pay，樂天已領先走了十四年，期間透過收購當地信用卡、證券公司、網銀等，推出相關服務。

購併不斷的三木谷浩史，特別重視購併綜效，他曾說過，「我找尋可以跟現有生態系產生綜效的公司，讓生態系中不同顧客族群可以彼此流動，跟樂天其他的服務和產品拓展關係」。

打從二○○四年起，樂天逐步購併兩間當地信用卡公司，○五年推出自家信用卡「樂天卡」，以高回饋點數來提高持卡人的黏著度。此後十年，「樂天信用卡每年刷卡金額維持兩成比例成長。」集團副會長穗坂雅之驕傲地說。且自一六年起迄今，樂天卡便穩坐日本國內總刷卡金額最高的信用卡寶座。

三木谷浩史的投資永遠是看著「未來」，信用卡只是他踏入金融科技領域的第一步，九年前他入主網銀新創eBank加以整頓，成立樂天銀行，短短九年，開戶數成長一倍，總數達六四二萬人，當時比第二的AEON Bank多出三十七萬戶；存放款也大幅成長一八○％、五○○％，分別達五五○○億元新台幣、二二○○億元；最吸睛的是，樂天銀行雖存款不是最高，獲利卻高達六十五億元新台幣，居現有七家日本網銀之冠。

日本樂天銀行社長永井啟之認為「便利性」是樂天銀行的一大優勢。樂天一來透過點數贈用機制，快速累積會員；二來在龐大會員基礎下，積極推動多元服務，讓銀行戶能用同一個介面就能貸款、投資證券、轉帳，提升依賴性。比起台灣在今年二月和九月，街口支付及Line Pay接連推出好友轉帳功能，樂天早在四年前，就可經由臉書及旗下購併的通訊軟體Viber進行好友間轉帳功能，且會員間轉帳免手續費；正因走在業界之先，種種高補貼策略、點數轉換都被業者跟進模仿。

三木谷浩史的視野永遠都是遠眺未來，虛擬貨幣是他近來最關注的「未來」。兩年前他買下比特幣支付處理公司Bitnet、今年購併日本虛擬貨幣交易所min-btc、東京比特幣交易所Everybody’s Bitcoin，在在都是為此布局。

遠眺未來市場虛擬貨幣是最佳答案

「加密貨幣這個產業，我不知道是比特幣、以太幣或是樂天幣，一定將有加密貨幣會在全球通用。」三木谷浩史認為加密貨幣有保值、價格穩定及難以造假等優勢，將取代部分市場的貨幣，因此已著手研發自家的「樂天幣」。

「未來不同產業藩籬會被打破，不會是一家公司、一個產業，而是一個生態圈、要打的是生態戰，而不是獨立服務戰爭。」集團共同創辦人小林正忠說。

看著未來的三木谷浩史，對於核心的電商業務也未鬆手。今年起也積極布建物流系統。譬如投資物流業「Rakuten Express樂天快遞」、測試無人機配送服務。其中物流系統雖只服務東京二十三區和千葉縣，未來二至三年間，將以涵蓋九○％日本人口配送區為目標。

日本營收獨大力求將經驗複製到海外

小林正忠認為，未來市場將是「無國界」。為此，樂天在過去八年急著走出海外市場，從一○年開始收購美、英、德海外電商；一四年，收購通訊軟體Viber，不但取得社群通訊技術，更一舉拿下來自中東、東歐、東南亞等區十億人的會員，使得全球會員人數來到十二億之多，二○年更志在觸及二十億人，「樂天的目標是成為全球會員最多的電子商務平台。」三木谷浩史霸氣地說。

不過，儘管生態圈發功，樂天營收在一一年到一七年，從九六○億元新台幣翻漲兩倍達兩千六百億元，稅後淨利更翻了十倍。但其中的八成營收仍來自日本本土市場，顯然，如何複製到海外，是集團一大挑戰；而台灣將會是近期樂天最關鍵的戰役。

樂天在台灣十年，擁有超過五百萬名會員，提供電商、信用卡等七種服務，且台灣電子支付發展正快速起飛。加上年底金管會即將開放網銀執照申請，如果樂天能夠成功奪下，就能將它的金融科技事業核心植入台灣樂天生態圈。

目前，樂天與國票金合組聯盟，與中華電信領軍的「國家隊」、台灣行動支付使用率最高的Line Pay隊，形成三搶二的局面。雖然三木谷浩史籌碼在手，樂天端出的金融科技成績單也亮麗，然而「敢賭」、「不怕犯錯」的他，能否一舉搶下這張執照，順利攻克台灣市場，仍須步步為營。

這一戰役若成，「樂天生態圈」則得以完整移植台灣、深耕市場，也將成為三木谷浩史未來在其他國家攻城掠地的最佳談判籌碼。